2018年10月16日 (火)

ことわざで働き方を考えよう/戸田智弘

Photo 人は人中、田は田中

「自分らしさ」「自分探し」という言葉に象徴されるように個性を大切にする時代になってきている。

これはこれでいいと思うのだが、問題なのはこれが競争を否定する論調へ進展することだ。

「競争は悪!」と言わんばかりの単純思考は明らかに間違っている。

果たして競争は悪なのか? 

競争は悪ではない。

どんな企業だってその業界での一番をめざして競争している。

アスリートはナンバーワンを目指して厳しい練習を積み重ねる。

もともと「競」は「二人の人間が立ち並ぶ」という意味、

「争」は「引っ張り合う」という意味である。

要するに、「おおよそ同等の力量を有した人間同士の力比べ」

それが競争ということだと考えられる。

二つ目の勘違いは個性についての解釈である。

人間は生まれつき個性を持っているわけではない。

個性は、集団の中で比べ合ったり、競い合ったり、真似したり真似されたりしながら、育っていくものだ。

集団の中でこそ個性は育つ。

このことを忘れた、単なる「自分らしさ」は単なる言い逃れにしか見えないのではないだろうか。

2018年10月15日 (月)

生物に学ぶイノベーション/赤池学

Photo 日産自動車は、この衝突回避ロボットカーをさらに進化させて、魚群のルールで集団走行するロボットカー「エポロ」を六体発表した。

生物の中にはイノベーションのヒントが隠されている。

たとえば、自動運転の技術には、イワシの群れが隊列を維持したまま泳ぐ原理が応用されている。

なぜ、イワシの群れは、仲間の魚にぶつかったり、バラバラになったりしないのだろうか。

実は、魚には、目、耳、口、鼻、皮膚以外に、体の両側のエラから尾にかけて、側線という六つ目の感覚器官がある。

側線の上のウロコには小さな孔が開いており、そこから入ってくる水が内側の細胞を揺らす具合によって、周囲の状況を感知しているのである。

その情報と目からの情報で、一緒に泳ぐ仲間との距離を認識し、群れで泳いでいても衝突したりしないのだ。

また、こうした群れの行動はたった三つのルールだけで成り立っていることも、研究によって明らかになった。

それは、隣を泳ぐ仲間の動きに反応して追いかける(追従)

視覚により仲間であることを確認して近づく(接近)

側線感覚で近づきすぎたことがわかると離れる(反発)

という行動。

それぞれの魚が、この三つを満たしてさえいれば群れの隊列は保たれるというわけである。

この原理に基づいて開発されたのがエポロである。

エポロは、衝突を回避したり、並走したり、一列になったりと、互いの位置を調整しながら移動することができる。

交差点などでも、どちらが止まって、どちらが先に進むか、コミュニケーションをとりあって決定する。

こうした研究が、実際の自動車開発に活かされている。

つまり、生存競争の中で生き残ってきた生物と、市場競争の中で勝ち残ってきた技術の間に、明らかな共通点があるということである。

第一は、変えること、変わることの勇気を 放棄 したものは 淘汰 されるということ

第二は、すなわち絶えず変化する状況に対し、変革・革新を行なってきたもののみが生き残るということ

第三は、さらに、その変革・革新は、他者とのつながりや環境への配慮といったバランスマネジメントのうえに成り立っている必要があるということ

そう考えると、生物にの中に無限のイノベーションのヒントが隠されていると考えても、不思議ではないと言えよう。

2018年10月14日 (日)

世界NO.1コンサルティング・ファームが教える成長のルール/作佐部孝哉

No1 高い成果を残すハイパフォーマーと、そうでない人では大きく3つの因子で差があることがわかりました。それは、
 ●未来を描く「構想力」
 ●多様な人財を活かせる「人間関係構築力」
 ●成果を出すまでやりきる「実行貫徹力」
 の3つです。

なぜ、アクセンチュアの社員は成長が早いのか?

その理由のひとつに、最初の1年でビジネスパーソンとしての土台を築き上げることがある。

その土台とは①未来を描く「構想力」 ②多様な人財を活かせる「人間関係構築力」 ③成果を出すまでやりきる「実行貫徹力」 である。

まず1つめに必要とされるのが、未来を描く「構想力」。

これは、変化の激しい環境においても、より良い将来像を描き出し、社会や産業、そして所属する組織にこれまでとは違う、新しい景色を見せられる力のこと。

そして、いま必要な構想の仕方とは、長時間軸で描いた将来像と、状況を見ながら常に見直しをかける短期的な見通しの2つを使い分けること。

変化の激しい時代には、明確な将来像を目標としつつ、目の前の状況を着実に乗り越えていくことが不可欠だ。

こうした将来像を描く際には、自分の思いつきだけでは説得力がない。

根拠となるデータや情報を集めつつ、最後には「これをやる」と決断できる意思決定の力が必要となる。

2つめに必要とされるのが、多様な人財を活かせる「人間関係構築力」。

組織において自分ひとりでできることは限られている。

より大きな成果を出すには、自分の後輩や同僚だけでなく、上司や顧客も含めて協力を結集する力が不可欠になる。

これからの時代は、自社に答えやノウハウがないような状況が増えてくる。

社内の人を巻き込むだけでなく、自社とは異質な価値観を持つ、社外の人、海外の人ともつながることのできる力が必要となる。

3つめに必要とされるのが、成果を出すまでやりきる「実行貫徹力」。

企業の業績の差を分けるのは、戦略や構想の巧拙ではなく、その実行の徹底度合いだ。

それは個人に置き換えても同じ。

まわりの人を見ても、口だけで行動に移さない「口動派」の人は大きな成果を残すことはない。

これからの実行貫徹力とは、構想をいつまでも熟考しているのではなく、すぐに最初の一歩を踏み出せる力。

それもやみくもに頑張るのではなく、トライ&エラーを意図的に繰り返しながら、早く成果にたどり着ける力が大事になってくる。

そして、この3つの力を回していく速さも重要。

アクセンチュアでは、これら3つの力を入社1年目で徹底的に身につけさせるという。

コンサルティングファームならではの育成方法だが、その前提として、それに耐えられる人材を採っていることがあるのではないだろうか。

2018年10月13日 (土)

空気の検閲/辻田真佐憲

Photo 今にして思うと、こういうのを自己検閲、あるいは御用新聞、御用雑誌というのであろう。報道部としては、発行されたものを読んで、意見や希望を述べるくらいのものであった。どうしてこうも円滑に、ことが運ぶのかと考えたが、それは、雑誌担当者の私が、内閣[新聞雑誌] 用紙統制委員という宝刀を持っていたためであったのではなかろうか。

上記は陸軍報道部で雑誌の検閲を担当していた平櫛孝少佐の言葉。

つまり、出版社の側が軍部の意向を忖度して自主検閲してくれたので、仕事が楽だったというのである。

たとえば、1928年から1945年までの帝国日本の検閲だが、著者はこれを「空気の検閲」 と名付けている。

表向きの制度では、検閲官は、明文化された法令や規則にもとづいて表現の内容を事後審査し、機械的に可否の判定を下すことになっていた。

これは正規の検閲と呼べる。

だが、これだけではどうしても抜け穴ができてしまうし、出版人や言論人もそこを潜ろうとしてくる。

法制度が時代の変化に追いつかず、検閲官も慢性的に不足していた帝国日本では、これは致命的だった。

そこで検閲官は、さまざまな法外の手段を用いた。

ときに脅し、ときに宥め、出版人や言論人とコミュニケーションを取りながら、かれらを規律・訓練することで、当局の意向を 忖度 させ、自己規制や自己検閲を行うように誘導した。

いいかえれば、各自に空気を読ませることで、検閲のコストを大幅に引き下げようとしたわけだ。

これは非正規の検閲と呼べる。

どこの国の検閲にも正規と非正規の両面があったと思われるが、帝国日本のばあいとりわけ後者の部分が大きかった。

これが「空気の検閲」と名付けた所以である。

今も昔も、日本の組織が「空気」や「忖度」で動いているというのは紛れもない事実であろう。

2018年10月12日 (金)

外資系エリートのシンプルな伝え方/澤円

Photo コミュニケーションの主体である「自分」のこと、
 すなわち、コミュニケーションをするうえで「核」となる本当の自分のことを、
 自分自身が知らなすぎることが一因です。

コミュニケーションで大事なことはまずは自分を知ること。

つまり、「自己理解」を深めること。

次に他者を知ること。

つまり「他者理解」を深めること。

これに尽きる。

日本人はコミュニケーションが苦手だといわれる。

それは、同じ民族で構成されている日本では「自分と相手とは同じ」という前提でコミュニケーションを取るからだ。

「あ、うんの呼吸」は、相手と自分とは同じ考え方、感受性を持っているということが前提となる。

たとえば多民族国家であるアメリカではどうだろう。

相手と自分とは人種、民族が違って当たり前。

ということは、「自分と相手とは違う」という前提でコミュニケーションをとろうとする。

そうすると相手に自分の真意を伝えるためには、言葉や伝え方に工夫が必要になる。

普段から自分の考えを言語化する能力が鍛えられる。

これが日本人の中にコミュニケーション下手が多い一因なのではないかと思う。

でも厳密にいえば、同じ日本人であっても、価値観や考え方、生活、気質は違う。

コミュニケーション能力を向上させるためには、まず、「相手と自分とは違う」ということを普段の生活の中でも絶えず意識することが必要なのではないだろうか。

2018年10月11日 (木)

KPIで必ず成果を出す目標達成の技術/大工舎宏、井田智絵

Kpi 極論すれば、リーダーが目標の達成をフォローし、PDCAを回していくための手法は何でもよいのです。フォローの活動を通じて、目標達成にこだわる姿勢を示し、組織内のコミュニケーションが強化されることに意義があるのです。手法そのものよりも活動の継続性の方が大切です。

KPIとは「Key Performance Indicator」の略。

KPIマネジメントでは「KGIを達成するに当たり、決定的な影響を与える活動や施策」をCSF(重要成功要因/Critical Success Factor)として考え、整理していく。

そして、CSFに対する管理指標・管理基準値を、プロセスKPIと呼ぶ。

つまり、達成すべき目標(成果KPI)を明確にした上で、その目標達成の肝となる要因(CSF)を検討し、そのために何を高めるべきか、どのような活動を強化するべきかに対して管理指標(プロセスKPI)を設定し、管理していく。

つまり、PDCAを回すために、できる限りプロセス部分の数値化し、管理していく。

たとえば、全体としての目標達成のためには、構成要素の「何をどれだけ伸ばすか」という視点でブレイクダウンしなければならない。

たとえば、来期は売上を120%に伸ばすという全体目標ならば、そのために「既存製品を○○円まで伸ばす」「新製品を○○円販売する」「新規顧客開拓を〇〇社進め、そこから○○円の売上を獲得する」といった形で、目標を具体的に展開する。

それによって、曖昧さを排除し、具体的な施策を立ててゆく。

数値化しなければ、出来たのか、出来なかったのか、どのくらい出来なかったのか、それが明確にならない。

本書で書かれているKPIマネジメントはかなり複雑であり、私が普段接している中小企業には到底実行できそうにない、というのが実感である。

ただ、基本的な考えは、「プロセスを数値化する」ということである。

これさえしっかり押さえ、身の丈にあったやり方を導入すればよいのではないだろうか。

2018年10月10日 (水)

なぜ部下とうまくいかないのか/加藤洋平

Photo 私たちは各人固有のレンズを通して世界を見ているため、レンズが異なれば、世界の見え方は全く違ったものになります。 高性能のレンズを持っている人は、レンズの解像度を上げて、他の人が見えない物事の細部まで認識できたりします。 逆に必要に応じて、広角レンズのように、物事を俯瞰的に眺めたりすることもできます。

本書は人間的成長を発達理論に基づく人事評価というアプローチで説明している。

発達理論の世界では、「私たちは、自分よりも上の意識段階を理解することができない」と言われている。

これは、レンズの喩えと合わせて、建物のイメージを持つとわかりやすい。

建物のそれぞれの階から見える景色は多様。

つまり、階が違えば、見えてくる景色も異なってくるということ。

さらに述べると、下の階の人は上の階の人が見えている景色がわからないが、上の階の人は、下の階の人が見えているものも含めて、より広く世界を見渡している。

同様に、私たちは意識段階の違いによって、世界の見え方が異なっており、知識や経験の取り入れ方も違えば、各人固有の容器によって加工されたアウトプットも質的に異なるものになる。

発達理論に基づいた人事評価というのは、成長・発達プロセスにおいて、その人が今どこにいるのかという現在地を把握することに過ぎない。

それによって現在地から将来へ向けた成長・発達を支援していく。

強引に人を成長させようとするのではなく、その人にふさわしい課題と支援を提供しながら、その人自身で変わっていただくようコーチングしていく。

ちなみに、発達には5つの段階があり、

発達段階1 具体的思考段階

発達段階2 道具主義的段階(利己的段階)

発達段階3 他者依存段階(慣習的段階)

発達段階4 自己主導段階

発達段階5 自己変容・発達段階

と、このようになる。

人は、段階5に到達してはじめて、人と組織の永続的な成長を促し、人と組織を導いてくれる真のリーダーになる。

段階5の人は、他者の発達段階を見極める直感力が研ぎ澄まされているだけではなく、他者がどれくらい発達可能性を秘めているのかもわかってしまうような感性を持っている。

ただ、段階5に到達する人は、成人人口の1パーセント未満だと言われている。

それぐらい到達が難しい段階なのだが、人間的成長への一つのモノサシとして考えれば、有効なアプローチ手法なのかもしれない。

2018年10月 9日 (火)

新幹線をつくる/早田森

Photo とはいえ、人間のやる仕事だから、どうしても誤差は出るだろう。その誤差を、各工程の技能者はなんとか自分たちのところで吸収しようとするが、吸収しきれない誤差がやっぱり残るのである(誤差は設計にフィードバックされる)。
 この工程に来るまでに少しずつ積み重なってきた、誤差や歪み。それらを最後に吸収するのが、近藤さんたち内装工場の仕事だ。そして全体の 帳尻 を合わせるために、内装工場の技能者たちはカンナやノミを振るって、自分たちにしかできない仕事をし、最終的には図面どおりに調整していく。

新幹線は日本のものづくりの粋が集積されたものである。

2011年度実績で1年間に走る全列車は約12万2000本あるが、その運行1列車あたりの平均遅延時間はたったの0.6分。

これは地震やゲリラ豪雨など自然災害による遅延を含めての時間だから、通常であれば、ほとんど数秒の遅れしか記録していないのではないかと言える。

当然、新幹線を作る各工程では高度な技術が要求される。

本書では様々なタイプの熟練工が登場する。

作業効率を劇的に改善させる独創的な治具を、有り合わせの鉄板で自らつくってしまう、天才肌の人。

誇るべき日本一の技能を持ちながら、どこまでも基本に忠実であり続けようとする、求道者のような人。

現場にこだわる一技能者ながら、ある意味設計者本人より高い見識を持つ、博覧強記の人…等々。

一芸に秀でた人が登場する。

これらはなかなか自動化できない部分でもある。

これらは、日本人特有の体質・気質からきたものであろう。

AIやロボットがこの分野に進出するのは、不可能とは言わないが、膨大な時間がかかるだろう。

これこそが日本の強みと言えるのかもしれない。

2018年10月 8日 (月)

脳は、なぜあなたをだますのか/妹尾武治

Photo あなたは、無意識のうちに自分自身の脳に操られているのだ。脳があなたの行動をすべて決めている。そして「行為の主体は自分であり、すべての行動は、自分の意思で決めている」という錯覚が与えられているのである。脳にだまされていると言ってもいいのかもしれない。

私たちは自分の意思で意識して判断し行動していると思っている。

しかし、実際には、私たちの脳では、意識を伴わず無意識の力で、環境の変化に遅れないように、それに対応した適切な行動を取捨選択している。

遅れているのは、自分の意識だけというのである。

これを証明するものにリベットの実験がある。

リベットは、脳波計で脳の電位の変化を計測しながら、好きなタイミングで右腕の手首を上げてもらうという実験を行った。

この時、被験者の眼前には、2.4秒間で一周する時計がおいてあり、被験者は自分で手首を曲げようという意思を持った時点で、時計の針がどこにあったかを覚えて報告することを教示された。

その結果、意思を持ったとして記憶された時間は、手首を曲げる行動が起こる0.2秒程度前であったことがわかった。

そして驚くべきことに、手首を動かすことに対応した脳の準備電位は手首が実際に曲がる0.5秒以上前から生じていた。

つまり、準備電位の方が意思よりも少なくとも0.3秒程度先んじていたのである。

このことから言えることは、意識とは、行動に事後的に追随するだけの存在であり、意識は環境への行動の決定に対してなんら意味を持たない。

意識、意思は力を持たない存在であり、意思や意識で環境を変えているという思いは完全なる誤り、錯覚であるということ。

人間は環境からの作用を受けて、決まりきった反応をしているだけであり、すべてはDNAと環境の相互作用で決まる存在ではないだろうか。

自由な意思があると思うのは、錯覚ではないだろうか。

これがリベットの実験から導かれた帰結であった。

つまり私たちの行動の大部分は条件反射だということ。

認めたくないことであろうと、これは一つの事実なのではないだろうか。

2018年10月 7日 (日)

カイゼン・ジャーニー/市谷聡啓、新井剛

Photo そういうときは「許可を求めるな謝罪せよ(It is easier to ask forgiveness than permission.)」 という言葉を胸に、まずは”小さく試みる”ことだ。許可が下りるまで待っていたら機会を失ってしまう。失敗してしまったら謝ればいいんだ。

本書はソフトウェア開発に携わる人を対象に、現場や仕事のカイゼンをどのように始めて、周りを巻き込み、前進していくのかを具体的に示している。

1人で始めたカイゼンをやがて自社のチームに、そして他社も含めたプロジェクトに適用していくという過程がストーリー形式で紹介されている。

これは大きな3つのプロセスで説明されている。

まず、一人から始める。

仕事の見える化をする。

最初にやるべきは、タスクマネジメント、タスクボード、朝会、ふりかえり。

一人でもできるが、自己満足で終わってしまうこともある。

そうならないために、チームで行う。

それにより、他人の経験や思考を活かすことができる。

次に、チームで強くなる。

新しいチームであれば、次の3つを使ってチームビルディングを行うとよい。

①インセプションデッキ…プロジェクトの目的や方法論を明確にする。

②ドラッカー風エクササイズを通し、チームメンバーでお互いの価値観を確認し、期待感を合わせる。

③星取表をつくる。

それにより、目的を達成するために必要なスキルを誰が持っていて、どこを伸ばしたいかを明確にする。

最後に、みんなを巻き込む。

外のチームと目的やゴールが合っていない場合は、むきなおりミーティングを行い、YWT(やったこと、わかったこと、次にやること)を整理する。

顧客やデザイナーとも認識を合わせるときは、ユーザーストーリーを作る。

そして、仮説キャンバスやユーザーストーリーマッピングを作ることで、本来やりたいことに対して必要なものを明らかにする。

と、こんなところだろうか。

ソフトウェア開発がいかに大変なことかが伝わってくる内容である。

私自身、職種は違うのだが、プロジェクトの推進役になることは多い。

プロジェクトを進めようとすると、様々な壁に突き当たる。

それをどのように突破するのか?

そのための様々な視点を提供してくれるという点では参考になる本である。

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