2019年12月 8日 (日)

任せる力/真藤昌瑳熙

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 一人前になるから任せるのではなく、任せることで一人前になるのです。仕事を任せなければ、育つものも育たないのです。

部下に仕事を任せられないという上司は多い。

理由は様々だ。

「部下に簡単に頼めない仕事が多いから」

「部下に頼むより、自分でやるほうが早いから」

「部下に頼むとクオリティが下がる可能性があるから」

もし、こうした思いがあるとしたら、「人に任せられない症候群」あるいは「仕事を抱え込む症候群」にかかっている可能性大だ。

人は誰も、「自分がいなければいけない=自分は重要な存在」と思いたいもの。

「自分はいなくてもいいのかもしれない」とは考えたくない。

「無価値感」を何より恐れている。

ところが、管理すればするほど、口を出せば出すほど、部下はやる気をなくす。

管理する人間がいないほうが、組織はかえって生き生きと活性化する。

管理職の仕事とは、部下が仕事をしやすい環境を整えること。

進捗を細かくチェックすることでもなければ、現場に逐一口を挟み、手を出すことでもない。

バースデイサイエンス研究所の理論によると、人間のコミュニケーションタイプは、次の3つに大きく分けることがでるという。

・人柄重視タイプ

・結果重視タイプ

・直感重視タイプ

である。

「人柄重視タイプ」とは、文字通り人柄を重視し、仕事においても相手との信頼関係に重きを置く。

何事にも丁寧に、じっくりと時間をかける。

プロセスを重視する人柄重視タイプは、仕事の期限や責任範囲は二の次だ。

自分からそれを聞こうという発想もない。

細かな指示をされても「えっと、忙しいのですが、なんとかがんばってみます」という答えしか返ってこない。

でも、これは決していい加減なわけではなく、クオリティが何より大切な人柄重視タイプにとって「最大限努力しますよ」という意思表示なのだ。

人柄重視タイプは「君を信頼している」「君はがんばっている」ということを認めることが大前提なのだ。


「結果重視タイプ」は、その名の通り結果を何より重視する。

仕事は結果がすべて、効率性を常に考える。

このタイプの人は、自分の責任範囲が明確になることが、スムーズに仕事をこなす第一条件となる。

最初に「締切はいつ」「必要事項は何と何」「予算はこれだけ、内訳はこう」といった仕事の条件をすべて明確に示すと、納得してコツコツと確実に仕事を上げてくれる。

その仕事をやる「価値や意義」、その仕事をやることで「結果的にどんな利益を生むのか」といったことがいったん腑に落ちると、結果重視タイプは仕事のモチベーションがぐんと上がる。

このタイプは丸投げではなく、期限や分量など外堀の情報をきちんと明示して任せるのが得策だ。

「直感重視タイプ」は、ピンとくる直感を大切に、自分の感性で自由にやりたい人。

状況に応じて、臨機応変に動く。

このタイプは、「丸投げ」「お任せ」「自由」が大好き。

ほめられてプライドをくすぐられながら、自分の感性で自由にさせてもらえたり、自身のステイタスが上がるような仕事を任されると、モチベーションが一気に上がる。

また、「ドーンと大きな案件」とか「ババーンとコンペを決めて」といった感覚的な擬音語を好む。

つまり、「任せ方」とはすなわち「伝え方」でもある。

相手のタイプに合わせた表現のコツなのだという。

これは部下を持つ上司にとって参考になるのではないだろうか。

2019年12月 7日 (土)

プレゼンは声!/白石謙二

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 ぼくはつねづね、「声に気を配らない人は、破れた財布をもち歩いているのと同じ」といっていますが、話の内容がすぐれていても声の印象が悪ければ、せっかくの価値が損なわれてしまいます。まるで破れた財布からお金が落ちていくように、日々、知らないところで損をしつづけているわけです。

「声」によって損をしている人は意外と多いと著者はいう。

問題はそのことに無自覚なこと。

逆に「声」によって得をしている人もいる。

例えばトップセールスマン。

彼ら、結果を出している人たちは、感じがいい。

それも、自然な笑顔が共通している。

笑顔で話すと表情筋が動くので、音色がやわらかくなる。

やわらかい声は、警戒心を解かせる効果があるので、話しかけられたほうは、つい「この人のいうことなら、聞いてみようかな」という気になってしまう。

どうすれば自然な笑顔、自然な声が出せるのか。

著者は、あるトップセールスマンから、その極意を教わったことがあるという。

それは、「ずっと会いたかった恋人にやっと会えたような気持ちで、声をかける」こと。

そういう気持ちで接すれば、自然と笑顔になり、自然とやわらかな声になるというのである。

これは、初対面の人に会うときに、かならず役に立つメソッドだ。

ぜひ覚えておいきたいものである。

2019年12月 6日 (金)

おもしろい伝え方の公式/石田章洋

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 ユーモアを身につけている人といない人では、長い人生に大きな差が生まれてくるはずです。なぜなら、ユーモアはコミュニケーションにおける最強の武器だからです。

著者は、「誰でもおもしろい話ができる伝え方の公式」が存在する、という。

シンプルな公式を理解して、それを応用すれば、誰でも「おもしろい伝え方」はマスターできる。

おもしろい伝え方をするために、無理にテンションを上げて話す必要はない。

むしろ普段はロー・テンションで構わない。

そして、言葉は意味を凝縮したうえで、短くすればするほど強くなる。

本書で紹介している笑いを生み出すためのシンプルな公式。

それは、空気を読む×笑いの原理×伝える技術

この3つだけである。

とにかく、「場の空気を読む」ことがすべての土台。

そのうえで「笑いの原理」を理解して、「伝える技術」を使って効果的に伝える。

空気が読めなければ、どれだけ本を読んでも、どんなテクニックを使ってもムダと言っても過言ではない。

なぜならコミュニケーションは基本的にアドリブだから。

「空気の流れ」とは、「どういう人たちが」、「なんのために」、「どこに向かっているのか」といった、目的や方向性のこと。

まずそこに集まっているのは、「どういう人たち」なのか。

それを見極める。

それを知っておけば、その集団内では、どういう価値観が共有されているのか、どんなことが常識とされているのかがわかる。

多くの場合、空気の流れは、その場でもっとも影響力のある人に配慮している多数派がつくり出している。

だれがどの程度の影響力をもっていて、それぞれの構成員がどんな役割を果たしているかを把握することで、空気の流れはかなり見えてくる。

だから、空気を読むために、もっとも必要なことは「観察力」。

今、話している相手はどういう人なのか?

なにを目的としているのか?

その話をどこにもっていこうとしているのか?

それを察知するには、その場を観察するしかない。

なぜなら、すべてのコミュニケーションにおいてもっとも大切なのは、「自分が相手にどう思われているか?」ではなく、「相手がどう思っているか?」だから。

空気を読むための観察力が高まれば、どんな相手と話す時でも、話題に困ることはなくなる。

「気を配る」とは、文字通り周囲を観察して〝気配〟を読むことにほかならない。

笑いで大切なのは「空気を読むこと」とは、言われてみればその通りなのだが、ぜひとも身に付けたいものである。

2019年12月 5日 (木)

お金の流れで探る現代権力史/大村大次郎

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 歴史というものは、とかく、「出来事」を中心に「政治」の文脈から語られがちである。しかし、歴史を本当に動かしているのは、お金、経済である。「出来事」「政治」の裏には、必ず何かしらのお金の問題が絡んでいるのだ。

本書は、世界の近現代史を、「お金の流れ」から探っていき、読み解いていこうという趣旨を持っている。

例えば、アメリカが覇権国家となったのは、第一次世界大戦後である。

第一次世界大戦前後、戦争によって生産力が下がったヨーロッパ諸国は、アメリカに大量の軍需物資を発注した。

戦地から遠く離れていたアメリカは、戦争被害をまったく受けなかったため、莫大な戦争特需を受けることになった。

アメリカはヨーロッパ諸国に対し、巨額の債権を持つことになった。

アメリカは、第一次世界大戦後、世界一の債権国になった。

第二次世界大戦前までのアメリカは、ヨーロッパなどの紛争には関知しない「モンロー主義」と言われる方針を採っていた。

アメリカという国は、自由主義であり、個人主義である。

個人個人が自己の利益を追求するのを是とする国民性がある。

今、トランプ大統領はアメリカ第一主義を掲げているが、歴史を振り返ると、原点に戻ったといえなくはないのではないだろうか。

2019年12月 4日 (水)

戦力「内」通告/ダン・ラスト

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 人をうまく読めなければ、ぐらぐらと揺れる不安定なキャリアの階段をのぼることになる。それも目隠しをしたまま。

職場には、少数ではあるものの、キャリアをステップアップさせ、より責任の大きな、給与の高い職にありつける者たちがいる。

その者たちが何をしているのか、本書は紹介している。

彼らは、まず、今後のキャリアに絶大な影響力を持つ人々(上司、同僚、部下)からなる中核グループを特定する。

そして、ミーティング、電話会議、プレゼン、会社の社交行事など、中核グループの人々を第三者として観察できる機会を有効に利用する。

中核グループの人々の勤務中のボディランゲージ、表情、会議中の典型的な振る舞いなどを思慮深く観察し、ベースラインを見きわめる。

ベースラインから逸脱した行為に目を光らせる。

人を読むには何が必要だろうか。

人間は複雑な生き物であり、その人の持つ動機、恐怖、欲望、欲求、ものの見方、癖、態度を見きわめるのは途方もない難事だ。

誰かを完璧に読むことなど不可能なように思える。

だからこそ、私たちは人間の行動の水面下で起きていることを漫然と見過ごしてしまう。

職場の人々のモチベーションや行動傾向について深く洞察するには、自分自身の感情的反応を最小限に抑え、先入観、偏見、期待を捨てなければならない。

人を読み、自らの感情的・批判的反応を最小限に抑えるにはどうすればいいだろうか?

最善の方法のひとつは、人と直接関わるのではなく、第三者となって観察することだ。

ベースラインを見きわめるにあたってお勧めの方法は、さまざまな状況でその人を観察することだ。

ミーティング中、プレゼン中、議論の最中など、いろいろな状況で、その人がどんなふうにコミュニケーションを図り、どんな服を着ていて、どんなふうに他者と交流するか、基本的な声の調子や態度はどんなものかを観察する。

職場のキーパーソン全員のベースラインがわかってくれば、ベースラインからの逸脱を目ざとく発見できるようになる。

職場のキーパーソンの考えが分かってくれば、職場でどうふるまえばよいのかがわかってくる。

職場には友も敵もいない。

いるのは、ただ自分の仕事をうまくやろうとしている不完全な人間だけだ、と著者はいう。

そして、これが職場で、戦力「内」通告を受ける方法だという。

アメリカ人が、職場で生き残り、勝ち組になるために、ある意味露骨な、そして途方もない努力をしているということがよくわかる本である。

2019年12月 3日 (火)

HELLO,DESIGN/石川俊祐

Hellodesign

 デザイン思考とは、観察で得た主観を重視したアプローチです。「自分はなにをリサーチし、そこからなにを感じとり、どういう意味づけをほどこして、アイデアにつなげていくか」の思考法です。つまり、「あなたがなにをどう感じたか」の、主観がすべて。定量から定性へと頭を切り替えなければならないわけです。


デザインという言葉を聞いた途端、「自分には関係ない」と考えがちだ。

しかし、本当のデザイン思考は「クリエイティブ系」で働く一部の人のためのものでも、エクセレントカンパニーやベンチャー企業で働く人だけのものでもない。

もちろん、色やかたちといった、一般的な「デザイン」に関する話でもない。

これからの社会を、もはやロジックだけでは正解を導き出せない時代を生きるすべてのビジネスパーソンに必須の、「思考のメソッド」だ。

トップデザイナーたちが実践している思考法を抽出し、理論化し、それぞれの仕事に転用することによって、これまで誰も思い浮かばなかった、優れた答えを導き出す。

これが、デザイン思考の大枠だ。

英語の「デザイン」は動詞でもある。

その意味は、「設計する」「企てる」「目論む」。

つまりデザインという言葉は、もともと「アイデアを考える、企てる」といったニュアンスを持っている。

デザインの本質は「課題の発見とその解決」にある。

「人が持っている課題の本質を見つけ、その上でそれを解決するための新しいモノ、体験、システムなどをつくり出すこと」がデザインのもっともベースとなる概念だ。

デザインは「人が抱える課題」からはじまることが多い。

デザインとは問題解決であり、未来を描くものである。

人が抱えている課題を解決しようとアイデアを企てる人は、全員がデザイナーである。

と、著者は述べている。

これまで自分には関係ないと思っていた、デザイン思考というものが身近に感じられるようになる本である。

2019年12月 2日 (月)

人見知りが治るノート/反田克彦

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 人見知りは病気というよりも考え方のクセのようなものです。


自分のことを「人見知り」だと思っている人は決して少数派ではない。

人見知りがなくなれば、出会いのチャンスは無限に生まれる。

堂々とみんなの心に残るスピーチをしたり、自分の意見を憶せず主張することもできる。

これまで勇気がなくてできなかったことが少しずつ実現し、人生が何倍も豊かになる。

本書では、「認知行動療法」を使って、人見知りの傾向のやわらげ方を紹介している。

認知行動療法は、今とても注目されている心理療法の1つで、「考え方を変えて行動することで、気持ちと体に変化を与える方法」だ。

ここで言う認知とは、物事の受け取り方やモノの見方、現実の捉え方、つまり「考え方」のこと。

人見知りは「視線の病」と言ってもいい。

人見知りとそうでない人を分けるのは、視線の方向をどうするかだ。

視線が外に向いているか、内(自分)に向いているかは、実はとても重要だ。

視線が外に向かうと見る側になり、内(自分)に向かうと見られる側になる。

自分が見る側なのか見られる側なのかが、不安になるかならないかを決定する。

人見知りの恐怖は、見られることの恐怖だ。

ということは、見る側に回れば見られる恐怖はなくなることになる。

人見知りは、自分の視線を自分に向けることで、あたかも相手から一方的に観察されているように感じている現象。

となると人見知りの不安をなくすには、この自分に向かう内向きの注意(意識)を外に向ければいいということだ。

そのためには、

ステップ1 自分の体の状態に注意を向ける

ステップ2 自分の気持ちの状態に注意を向ける

ステップ3 自分の外に注意を向ける

これを人と会ったり、人前で話す前に行う。

これだけで人見知りの傾向は和らぐという。

簡単なことなのでやってみるとよいのではないだろうか。

2019年12月 1日 (日)

残業の9割はいらない/本間浩輔

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 完全週休三日を念頭に置くと、いろいろと検討しておかなくてはいけないことが出てきます。そして、私はここに働き方改革の本質があると思っています。


今、多くの企業で働き方改革の取り組みがされている。

中でもヤフーの完全週休三日はユニークな取り組みだ。

しかし、週休三日はけっして社員に甘いだけの制度ではない。

なぜなら、この制度の裏側には、「成果主義の徹底」というコンセプトがあるからだ。

「時間にとらわれずに自由な働き方をしてください。だけど会社はあなたの成果をもとに評価しますよ」というのが、ヤフーの進めようとしている働き方改革にほかならない。

会社は社員に対して、週休三日をはじめとする自由な働き方を認める代わりに、アウトカム、つまり成果を求める。

ヤフーの働き方改革には明確な目的が二つある。

一つは「企業として勝つため」

もう一つは「社員が幸せになるため」

ヤフーではこう考えている。

「企業が成長しなくてはならないのは、企業の幸せと社員の幸せのため」だと。

日本企業で成果主義が失敗したのは、そもそも多くの企業では上司が部下を適正に評価できていないからだ。

近年、「ノーレーティング(NoRating)」という用語が人事の世界ではよく聞かれる。

これは、年度の終わりに社員をA、B、Cというふうにランク評価するのをやめて、その代わりに上司と部下の対話の頻度を上げて、目標設定とフィードバックをふだんから行い、個人と組織のパフォーマンスを最大化しようという取り組みだ。

ヤフーの場合は、2012年から、上司と部下が週に一度、30分間対話する「1on1ミーティング」を全社に浸透させてきた。

ヤフーの1on1には、「1on1チェック」という仕組みが盛り込んである。

これは、部下の側に自分が受けた1on1を点数化してもらい、それを上司に評価として返すというもの。

具体的には、「内省効果」「気づき」「キャリア自律」「目標達成・評価」という指標で部下が上司を採点し、1on1がうまく機能しているかどうかを可視化して、人事がそれを上司本人に伝えるというもの。

ユニークな取り組みだがヤフーではこれがうまくいっているという。

参考になる事例ではないだろうか。

2019年11月30日 (土)

『ブランディング』/山口義宏

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 ブランド戦略の本質を一言で表現するならば、「ターゲット顧客にこう思われたら選ばれるであろうという価値を決めたら、そのような印象が残るようにすべての顧客体験や施策に一貫性を持たせるよう整える」ということ。

ブランドというと、ルイヴィトンやプラダといった高級ブランドを想起する人が多い。

しかし、ブランドはもっと身近なものだ。

例えば、ロゴが一切描かれていない、まったくデザインがされていない商品だけを置いているコンビニを想像してみるとどうだろう。

もしそんなコンビニがあれば、お茶1つ買うのも一苦労だ。

同じ色をした液体が並んでいるだけで、それぞれどんな味がするのか、ほかの商品とどんな違いがあるのかわからない。

そんな状態では、「これを飲もう」と決めるのはとても困難なはず。

「十六茶」とか「爽健美茶」といったロゴがあるので、安心して選ぶことができる。

ブランドは私たちの情報処理を簡略化する、という社会的な機能があるのだ。

たとえばスターバックスコーヒーは、マス広告を行っていない。

それでも強固なブランドを築き、世間に広く認知され、高い評価を得ている。

なぜそれが可能なのか。

その理由の1つは、ほかのチェーンが比較にならないほど「体験の一貫性」を追求しているからだ。

企業にとってブランドとは、その規模やポジションに応じて、競争を有利に進め、効率的に利益を生むための競争戦略ツールだ。

そして、マーケティングの4P施策(Product<製品・商品>、Price<価格>、Promotion<プロモーション>、Place<流通>)の判断の土台・軸としても、ブランド戦略は必要になる。

品質がよければ必ずしも消費者に選んでもらえるわけではない。

なぜ、品質で選んでもらえないのか。

それは消費者の多くが「客観的な比較・検証」をできるほど商材に関心が高い業種は少ないためだ。

また、商品・サービスの細かなスペック情報を知ったとしても、自分にとっての意味や価値として解釈するには相応の知識や経験が必要になるためでもある。

ブランドとは「識別記号と知覚価値が結びついたもの」。

たとえ圧倒的に優れた性能の商品をつくったとしても、消費者が存在を知らなかったり、「性能が優れている」と認識してもらえない限り選ばれない。

消費者の頭の中で、優れた価値が想起される「知覚価値」があって、はじめて購買検討の候補になる。

そして、消費者が「知覚価値」を頭の中に記憶し、記憶を仕分けして、思い出すためには「識別記号」も併せて記憶してもらうことが重要だ。

強いブランドは、識別記号が多くの人に知られ、豊かな知覚価値を想起させ、消費者の選択購買に大きな影響を与える。

「体験の一貫性」は、とても重要なのに企業が見落としやすい要素。

ブランドにおいては、ブランドターゲット、つまり象徴的顧客がブランドに心理的な共感があって、長期的な関係性のファンになってくれるかどうかがポイントとなってくる。

ブランドに思想・情緒レベルでの共感があれば、一度購入したあとも、そうそう浮気はしないもの。

関係の維持も難しくない。

モノが溢れている現代では、ブランド戦略は避けて通れない重要なものとなってくるのではないだろうか。

2019年11月29日 (金)

その『1分』を変えなさい!/後藤勇人

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 まず何かをやると決めたら、朝1分間のワークで、時間を最初に作り出す作業をし、やりたいことを実行しましょう。この発想を持つとどんなことでも本気のものなら、ほとんどのことが実行可能になります。

夢が叶わなかったり、目標が達成できなかったりする最大の理由は何か?

それは、目標を忘れてしまうこと。

だったら目標を書き出し、毎朝読み上げればよい。

仮に「赤い洋服の女性を探す」という目標を紙に書き出して、毎朝読み上げ脳にインプットしたとする。

これを毎日読み上げると、この目標は潜在意識レベルまで落とし込まれる。

すると、この行為は無意識レベルでも作動し、情報収集を始める。

すると「赤い洋服の女性」を探そうと思わなくても、自然に目に留まるようになる。

結果、目標を達成できる。

本書で言っていることはこのことである。

具体的には、理想の自分を書き込んだ紙を壁に貼り、朝1分のワークで読み上げるということ。

目的は、脳をナビゲーションに見立てて、目的地、つまり、理想の自分を脳に目的地として設定してあげること。

自分で決めてしまえば、現実はそのようになる。

自分でできないと心の中で思えば、できない現実が目の前に現れる。

できると決めれば、できる現実が目の前に現れる。

未来は決まっていないのだから、未来を決めるのは、頭の中にある思考だ。

この思考が未来の設計図となる。

簡単なことなので、実行してみる価値はあると思う。

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