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2012年10月22日 (月)

異質のマネジメント/竹内弘高、石倉洋子

Photo「日本では、人事考課とか年次昇給査定とかは上司が行なう。その結果を本人に伝え、なぜそういう評価をするか、についての説明をする習慣がない。欧米においては、そうすることが一般的である。
またよい点、悪い点を具体的に言わなければならない。したがって、仮に査定は年に一度しか行なわないとしても、常に査定の対象になる人の仕事ぶりのよい点、悪い点をメモしておく必要がある。また直すべき行動については、その都度注意し、それについても記録しておくべき。いざ査定という時に、いきなり低い評価をする、ということは避けるようにすべき」(コニカ・石河)
「信賞必罰。特に気をつけねばならぬことは、心情あるいは感覚的に昇格、昇給をしてはならない点である。必ず、何が昇格、昇給のポイントであったか、をはっきり説明する。要は『上げてやるのだから文句はないはずだ』的な発想はタブー。うやむやであると毎年それを期待され、中期的にマイナス効果」(NEC・山藤)

本書は、日本企業26社の中で国際マネジャーとして選ばれた431人の提言をまとめたもの。

日本のマネジメントは、本書のサブタイトルにもなっている「日本的同質経営」という言葉に象徴される。

「同質」であることが前提になっている。

つまり、

「こんなことは言わなくてもわかるだろう」

「察してほしい」

「空気を読め」

という言葉に代表されるように、相手にはっきりとしたことばで説明しないことが当たり前のこととされている。

それがもっとも表れるのが、人事評価の場面。

仮に部下が昇給する場合であっても、

「あなたのどの行動がどのように評価されて今回これだけ昇給する」とはっきりと言わないことが当たり前とされている。

部下もはっきりとした説明を上司に求めない。

稀に上司に説明を求める部下がいると、

「あいつは理屈っぽい」とか「昇給するんだからそんな細かいことはいいだろう」となる。

これは日本企業の悪い伝統だ。

これは「言わなくてもわかってくれるはずだ」という相手に対する甘えである。

日本の企業にも良い点はあるのだが、この点に関しては欧米のやり方が正しい。

近年、クローバル化ということが盛んに叫ばれるようになってきている、

全てを欧米に合わせる必要はないが、良い点は率直に認め取り入れることが必要ではないだろうか。

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