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2013年11月17日 (日)

なぜ、予想は裏切られたのか/夏目幸明

Photo  平野氏の発想のベースには、秀逸な人材論、組織論があった。
「私は、組織の中の個人個人が持っている批判や発想は、その組織が持っている潜在的なエネルギーだと思うんです。これをできるだけロスがないよう汲み取ることができれば、非常に面白い商品ができるかもしれない」

世の中の商品は、2つに分かれる。

一番のボリュームゾーンを狙った商品とニッチを狙った商品である。

ボリュームゾーンを狙う場合には、規模の経済が重要で、結果的に安いものを大量に、ということになる。

結果的に一部の大企業が勝ち組になり、あとはすべて負け組、そして撤退ということになる。

資源に限りのある中小企業の場合は、ニッチを狙う以外にない。

ニッチを狙う場合のネックになるのは多様化である。

多様な人材が化学反応を起こすことによって初めてニッチ型商品が生まれる。

だが、問題は、この多様な人材である。

日本の企業は伝統的に社員に同一性を求めてきた。

確かに企業のやることが決まりきっていた時代であれば、トップが「右向け右」と言えば全社員が右を向くような企業の方が競争力があった。

ところが、今のようにニッチ型商品を狙う以外にないような時代においては、多様な人材を取り込み、その力を最大化させるようなマネジメントが求められる。

ところが、多くの中小企業はいまだに男社会である。

女性の管理職が驚くほど少ない。

顧客は女性が主体になっている市場でも、商品開発は男性が行っているというケースがほとんどである。

ニッチ型商品を作るためには、まずこの部分から変える必要があるのではないだろうか。


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