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2014年5月の31件の記事

2014年5月31日 (土)

夢追人/吉野美奈子

Photoそもそも
私の中の“夢みたいな生活”というのは、
“嫌なことの無い生活”では無かった。
いつだって問題は起こるし、どんな問題だってなんとかなる。
どうせ苦労するのなら、
一番やりたいことのための苦労のほうがいいと思った。
アートを遂行するために
問題があるのなら解決すればいいだけのことで
英語が問題なら勉強すればいいし 法律が問題なら法律を勉強すればよかった。
足りていない部分が
“問題”というリアリティとして表層化してくるだけのことで
それは、いつでも素敵な次のステージへのKEYだった。

本書の著者、吉野氏はニューヨークを活動拠点としている彫刻家。

OLを辞めて、単身渡米し、一つ一つ壁を乗り越え夢を実現していった著者の生き方は、まさに「夢追人」。

「夢」という言葉は頻繁に使われる。

でも、その言葉の意味するところを本当に知って使っている人はそれほど多くはいない。

夢を追いかける生活とは、夢のような生活ではない。

むしろ、次から次へとリアルな問題に遭遇し、それを一つ一つ乗り越えていく生活。

緊張とプレッシャーの連続。

この行き着く先が夢の実現である。

でも、人間、夢があるから頑張れる。

夢を追い続ける人、自分もそうでありたい。

2014年5月30日 (金)

機長の「集中術」/小林宏之

Photo_3 「人間は習慣の動物」と言われているように、集中力も習慣です。
 必要に応じて集中できるように習慣化することによって、集中力を高めていくことができるのです。

旅客機の機長にとって集中力は命の問題に直結する。

それだけに普段から集中力を高めようと、様々な取組をしている。

そしてそれは他の職業にも応用できる部分が多い。

ではそのポイントは何だろう。

それは集中力も結局は習慣なのだということ。

集中力は、目的を実現するために、自分の意識と行動を自分が望む事柄、望む状態に向けて、自分自身をコントロールする能力である。

つまり、集中力は、目的に向かってどれだけ自分をコントロールするかにかかっている。

どれだけ集中できるかは、どれだけ自分をコントロールできるかに比例する。

そしてそれは努力によっていくらでも高めることができるという。

集中力というと、生まれながらの才能、天賦の才能、能力の差などと捉えられがちである。

しかし、実際には、集中力は誰にでも備わっている機能であり、一種のスキルでもある。

集中力がスキルである以上、テクニカルスキルと同様に、目的意識の強さ、教育、訓練、努力、工夫、などによって、いくらでも、何歳になっても伸ばすことができる。

そしてそれを習慣化するまで繰り返すこと。

これ以外にない。

集中力も一つのスキルだということは新しい気づきであった。

2014年5月29日 (木)

なぜこの会社はモチベーションが高いのか/坂本光司

100215_nis2 このように売上高の動向別で見ても経常利益率の動向別で見ても、社員のモチベーションが高い企業ほど、その業績も高く、逆に社員のモチベーションが低い企業ほど、その業績も低いということが分かります。その意味では経営者をはじめ組織のリーダーたちは、企業の業績を高めることを最優先した経営ではなく、社員のモチベーションを高めることを最優先した経営を行うべきといえます。

本書は、全国のモチベーションの高い企業を取り上げ紹介している。

共通していることは、社員のモチベーションが高い企業は業績も高いということ。

会社の業績が良いので社員のモチベーションが高くなったのではなく、社員のモチベーションを高めたので、業績が良くなったということ。

大事なことは、この順番である。

まず社員のモチベーションを高める様々な策を講じる。

結果として、顧客満足度が高まり、業績が向上する。

決してこの逆ではないのである。

よく言うCSの前にESという考え方である。

社員のモチベーションが高い企業においては、好不況にかかわらず人財の育成に注力しているばかりか、より人財たらんと意気込む人々をあらゆる機会をとらえ、発掘・発見する努力をしている。

そして、こうした社員にこそチャンスを与え続けている。

ところがこれがなかなか実行できない。

多くの経営者は「わが社の業績がアップすれば、社員のやる気も高まる」と思い込んでいる。

まず、この考え方を変えることから始めることだろう。

勇気のいることなのだが。

2014年5月28日 (水)

ココ・シャネルという生き方/山口路子

Photoあたしは自分が着たい服を着ただけ。あたしはいつだって自分が着たいと思うもの以外、作らない。

シャネルの言葉である。

シャネルは他のデザイナーのように、ファッションというものを勉強したこともなければ、誰かのもとで修行したこともなかった。

シャネル自身「誰もあたしに何ひとつ教えてくれなかった。あたしはすべてを自分ひとりで覚えた」と語っている。

そして成功した。

どうして成功したのか?

それは自分の作りたいものを作ったから。

嫌いなものは作らなかったから。

単純だけど、それが成功の秘訣である。

もちろん持って生まれた才能があったのだろうけど。

大事なことは、自分が正しいと思ったことを貫き通すことができるかどうかということではないだろうか。

2014年5月27日 (火)

悩める上司に贈る 女性に響く15の心得/高野美菜子

Photo 「女性も鍛えれば強くなる」と思って接すれば女性は強く育ち、「仕事には男女は関係ない」と思って育成すれば、能力と結果で評価されたい女性が育ちます。 本来持っている女性の大きな力を引き出せるかどうかの鍵は、実は身近な上司の皆さんのちょっとした考え方次第なんです。

女性の部下への接し方がわからないという上司は多い。

私自身も、かつて女性の部下は正直苦手だった。

やはり男性とは受け止め方が違うし、感情の起伏が激しい(ように思える)

しかし、著者のいうところによると、女性は思った以上に強くしたたかだということ。

だから、あまり表面的な言葉や態度、表情に惑わされないことだと。

むしろ、女性は上司が考えている通りに振舞う。

この女性はできる女性だと上司が思って接すれば、本当のできる女性になり、ダメだと思えば本当にダメになる。

そういわれればそのように感じもするのだが、ますます女性がわからなくなるというのが現実である。

やはり、女性は難しい。

2014年5月26日 (月)

黄金の復興計画/三橋貴明

Photo 新聞やテレビ、それに雑誌などで、
「日本は財政破綻する」
「日本円は暴落する」
「日銀が国債を買い取るとハイパーインフレーション(インフレ率年1万3000%)になる」
 などとヒステリックに叫びたてている人を見かけたら、インターネットで是非とも経歴を検索してみて欲しい。証券会社勤務か、財務省関係者、もしくは数十年間も「日本は破綻する」と叫び続けた人物か。この三種類のいずれかに必ず当てはまる。

本書で著者が言っていることをまとめると、

現在の日本においてGDPを成長させる方法は簡単。

すなわち、将来起こり得る震災への対応力を高めるために、インフラの再構築や建物の耐震化など、国民の安全を守るために投資していけば済む。

そのために大胆な金融緩和をする。

将来の日本国民の安全を高めるために投資を拡大し、デフレ脱却とGDP成長を実現する。

現時点における日本のグランドデザインの要は、これ以外には有り得ない。

というもの。

このような主張に対して、必ず出てくるのが「このままでは国家は破たんする」という国家破綻論である。

中には30年位、国家破綻論を訴え続けている人もいる。

どうもこの国家破綻論、少し疑ってかかったほうがよいような気がする。

2014年5月25日 (日)

稼ぎたければ、働くな。/山田昭男

Photo 社員たちはおそらく日本でもっとも労働時間が短いサラリーマンだろう。それでも業績は好調を維持し、彼らはトップクラスの給料をもらっている。
 なぜか。
 働かないからだ。
 働かないから稼げるようになる。一見矛盾しているようだが、私に言わせればいたってまっとうな理屈だ。
 すべては今持っているちっぽけな「常識」を捨てることから始まる。

刺激的なタイトルである。

しかし、これを字句通り受け止めるべきではない。

この意図するところは、逆発想をせよ、ということ。

働いても儲からないのであれば、「もっと働こう」ではなく「もし働かなかったら」と考えてみたら?ということ。

このくらい大胆に考えなければ、儲かるユニークな発想は生まれないということである。

たとえば、未来工業ではホウレンソウは禁止だということ。

なぜ、禁止なのか?

なんでも相談するのは、自分では何も考えないから。

その結果、指示待ち人間になってしまう。

だったら、ホウレンソウを禁止したらどうなるのか?

みんな自分の頭で考えるようになる。

そうすると現場力が強くなる。

末端の社員が自分の頭で考えられる組織は強い。

そうなれば、いやでも利益は上がってくるという発想である。

大切なのは、頭を使って考え、どんな工夫を加えるかだ。

よそと差別化するために、どんな付加価値をつけてモノを売るのか。

人がやっていないちょっとした工夫をプラスして、「先手必勝」の立場を確立する。

このような発想が大事だと教えられる本である。

2014年5月24日 (土)

人生を無駄にしない会社の選び方/新田龍

Photo 残業が多いくらいは、今どき普通です。むしろ、そこまで必死になって価値創造しないと、もっと価値を出している会社に負けてしまいます。会社自体が危なくなると、皆さんの給与もどうなってしまうかわかりませんよね。
 多少の残業があったとしても、それをきちんと評価して、何とか報いようとしている会社であれば、よしとすべきでしょう。ポイントは残業の有無ではなく、「社員に報いる姿勢があるかどうか」です。

ブラック企業問題が度々論じられている。

一般にはサービス残業やパワハラが常態化している企業がブラック企業と呼ばれているようだ。

ブラック企業を、ひと言でまとめるならば、「劣悪な労働環境で、賃金に見合わない肉体的・精神的負担を従業員に強いる、反社会的な存在の企業」といえよう。

残念ながら、このような企業が存在するのは事実である。

ただ、単に残業が多いとか、ハードワークだとか、そういった基準だと、今儲かっている企業はほとんどブラック企業だということになる。

この厳しい企業間競争に勝ち抜くためには、ハードワークは当たり前である。

問題は、そのような社員に会社がほんとに報いようとしているのか、それとも「使い捨て」の感覚でいるか、ということであろう。

今のブラック企業の問題の取り上げ方を見てみると、少し労働者側に偏り過ぎているような気がする。

2014年5月23日 (金)

シリコンバレー流 世界最先端の働き方/伊佐山元

Image2lcjl553 シリコンバレーにおける転職のきっかけとは何であろうか。 「自分の成長曲線が止まり始めたとき」──だという。組織での仕事に慣れ、ルーティン化したときに、間髪入れず新しい挑戦や、面白い仕事を与えることのできる組織。そんな組織は、欧米でも終身雇用的に人が居続けることも珍しくはない。

仕事の大部分はルーティンである。

だから、ルーティンをきちんと回せるようになるのは仕事の基本である。

では、ルーティンが回っていればそれでよいのか?

残念ながら、今の時代、それだけでは企業も個人も生き残っていけない。

それでは良くても現状維持である。

全体の中で数パーセントは革新的・挑戦的な仕事を加えていく必要がある。

このバランスをうまくとることが成長の秘訣ではないだろうか。

2014年5月22日 (木)

トヨタの問題解決/(株)OJTソリューションズ

9784046003126 トヨタの元副社長であり、改善の鬼でもあった大野耐一は、こんな言葉を残しています。
「困らんやつほど、困ったやつはいない」
 言い方を換えれば、「問題がないということが最大の問題」という意味です。
 この言葉には、問題を解決して改善を繰り返していくことが、人を育て、会社を強くしていくというメッセージが込められているといってもいいでしょう。

世の中は問題だらけである。

もちろん、会社も問題だらけ。

だから「問題がない」というところに最大の問題がある。

なぜなら問題に気づいていないからである。

その意味では、問題発見が問題解決の最重要課題ということであり、これがなければスタートは切れない。

本書に書かれている問題解決の手法は、別に特別なことではない。

しかし、この当たり前のことを徹底できている企業はそうザラにはない。

100社のうち1社もないと思う。

トヨタの強さは、問題解決を一つの文化にしてしまっているところにあるのではないだろうか。

2014年5月21日 (水)

バカと笑われるリーダーが最後に勝つ/松山淳

Image「新しい考えはまず『バカバカしい』と非難され、次に『つまらないことだ』と退けられ、そして最後に『そんなことは誰でも知っている』と言われる」

 ウィリアム・ジェームズの箴言である。リーダーとを勇気づける言葉だ。なぜなら、リーダーとは、批判されながらも新たな考えを創造する存在だからである。

リーダーたちが共通して見せる行動特性があると著者は言う。

それは「トリックスター性」

「トリックスター」は「道化」「いらずら者」と訳される。

優れたリーダーは愚か者と笑われながら英雄的偉業を成し遂げる。

今求められるのは「強い」リーダーではない。

「しなやかな」リーダーである。

リーダーが組織で何か新しいことを始めると、必ず反対するものが現れる。

誹謗、中傷を浴びせかけられ、様々な非難にさらされる。

その姿はさながら「道化」である。

しかし、「道化」を演じながらも、最後はみんなを目的地まで導く者。

それがリーダーである。

本書では、その例として坂本龍馬、スティーブ・ジョブズ、織田信長、本田宗一郎などを挙げている。

ナルホド、確かに彼らはある時期「トリックスター」を演じながら、日本を、そして世界を変えたリーダーである。

2014年5月20日 (火)

人を見抜く、人を口説く、人を活かす/澤宮優

Image 河西ほど、第一印象を大切にしたスカウトはいなかった。彼は投手は一球、打者は一振りで、プロで使えるか判断した。ここで、ぱっと閃くインスピレーションを大事にした。選手を追いかけて何度見ても、粗だけが見えて、判断に迷いが生じるからである。
 その感覚は、男性が通りすがりの異性を振り返って見ることに似ている。路地などの小さい道で、美人の女性とすれ違う。一目見て美女であれば、立ち止まって振り返る。 「あ、きれいだな」  と、この瞬間の印象である。

プロ野球のスカウトはいかに、人を見抜き、口説き、活かすのか。

様々なエピソードで、そのポイントが本書では記されている。

プロ野球では、一人の金の卵に数千万を支払う。

でもそれは本当に金の卵なのか。

もしかしたら、一勝も上げられず、あるいは一本もヒットを打たずに終わってしまうかもしれない。

もし、スカウトの目が節穴だとしたら、お金をドブにすてるようなものとなる。

それだけに、プロ野球のスカウトのノウハウは、ビジネスの世界でも十分に応用できるものではないだろうか。

スカウト歴40年の河西氏は、結局最後は、ぱっと閃くインスピレーションだという。

当然、閃きだけで決めるわけではないだろう。

様々な角度で分析するはずだ。

しかし、最後はやはりインスピレーションだという。

経験に裏打ちされた言葉だけに、重みがある。

2014年5月19日 (月)

日本近代史/坂野潤治

Imagezfwt9ypi_2 盧溝橋事件の勃発からわずか二カ月後に、武藤貞一の『日支事変と次に来るもの』という本が新潮社から刊行された。本の奥付には、「昭和一二年九月七日発行」とあり、「初版五万部」とある。著者の武藤は朝日新聞の論説委員ながら、対中、対英戦争への国民的覚悟を煽った軍事評論家として有名であった。
 しかし、武藤には、右は右ながら、合理主義的な国防論、戦争論に徹するという一面もあった。彼は日中戦争勃発前にも、ソ連を陸軍の仮想敵、アメリカを海軍の仮想敵とする一九三六年八月の「国策の基準」を批判して、「露英米三国と同時に戦うことを想定する国防計画」はとうてい「日本の力に及ばない」と論じ、「大和魂と神風に依存する国防計画なんてあるもんじゃない」と言い切っている。

1937年の盧溝橋事件の直後に、ここまで暗い未来図を描いたものは、武藤貞一以外にはいなかったと著者は述べている。

この当時は国民全体がイケイケドンドンという空気である。

その中で、武藤氏は冷静に状況分析し、論説を書いている。

しかも武藤氏は朝日新聞の論説委員だったということ。

今の朝日の記者とはえらい違いである。

今、集団的自衛権について、マスコミ各社はかなり偏った感情的な報道をしている。

右であろうが左であろうが、国民が求めているのは、一時の感情に流されない冷徹かつ合理的な議論ではないだろうか。

2014年5月18日 (日)

感じる科学/さくら剛

Image 照明から発射された光の粒は、少女のしっとり首筋に当たるとそこでプヨーンと跳ね返り、あなたの瞳をめがけて一直線に進みます。アイドルの生首筋からやって来た光の粒子はそのままあなたの眼球に侵入し、あなたの体と一体化。そこで網膜内の分子と反応した光の粒が、あなたの脳に少女の首筋の映像を見せているのです。

科学や物理学というと、難しそうでなんだか近寄りがいと感じるもの。

著者はそのような世界を平易な語り口で興味深く語っている。

例えば上記は「物を見る」という行為をあらわしたもの。

私たちが人や物を見るとき、それは究極的にはその物自体を見ているわけではない。

その物体に反射した光を見ている。

それを表現すると上記のようになる。

そもそも相対性理論、宇宙、時間、生命の進化、それぞれの分野の研究が明らかにした事実というのは、どれも衝撃的で、おもしろいもの。

しかし、それを説明する本の「難しさ」という壁によってその機会を失ってしまっているのではないだろうか。

その意味では「伝える技術」も専門家の必須スキルでなないだろうかと考えさせられた。

2014年5月17日 (土)

経営の見える化/小山昇

Image 会社の経営も、クルマの運転も同じです。
 世の中の出来事は、いきなり「青」から「赤」に変わるのではなく、その間に「黄色」があります。「黄色」というプロセスがあるからこそ、いち早く次のアクションを起こすことができる。プロセスが見えるからこそ、人は「やらなければならない」気持ちになる。

見える化がどうして必要なのか。

それは会社の経営の状況は社員には見えないから。

見えないから危機感が生まれない。

危機感がないから行動が変わらない。

行動が変わらないから業績が改善しない。

業績が改善しないから給料が上がらない。

根本原因は「見えない」ということ。

もちろん、経営の状況を示す様々な指標はある。

しかし、それが自分の給料と関係あるとは多くの社員は思っていない。

だから「見える化」が必要。

社員だけではない。

9割の社長・幹部は自分の会社のことを何も知らないと小山氏は言う。

だから会社がうまくいかなくなる。

「お金の流れ」「儲かっているかどうか」「現場で何が起きているか」など、

本書は様々な「見える化」の具体例が示されている。

使えるものは大いに使うべきだろう。

2014年5月16日 (金)

ダイエットに成功する人が会社を活性化できるワケ/橋場剛

Photo この差をもたらす要因を一つだけ挙げるとすれば、それは「続けること・習慣化すること」の大切さに気づいて実践しているかどうかです。私のささやかな経験からすれば、高い成果を上げている組織には、必ず組織の中で続けていること、習慣化していることがあります。

良いダイエットと活性化した職場の特徴は驚くほど共通点がある。

まず、良いダイエットは、単なる「減量」ではなく、「健康になる」ことを目指す。

同様に、活性化した職場は、単なる「コスト削減」ではなく、「削減した分のコストの使い方」が明確。

つまり両者とも「本当の目的」が明確。

良いダイエットは、過激な減量をしない。

同様に、活性化した職場は、過度なコスト削減、売り上げ向上を目指さない。

つまり、両者とも、目標が高すぎない。

良いダイエットは、仲間と共に行う。

同様に、活性化した職場は、仲間によるフォローがある。

つまり両者とも、チェック機能がある。

そして、両者とも、成功と失敗の差がでる要因を一つだけ挙げるとすれば、それは「続けること・習慣化すること」の大切さに気づいて実践しているかどうかということ。

・・・等々、ナルホド、こうしてみてみると、様々な共通点がある。

研修ネタとしては、非常に面白いし、使えそうだ。

2014年5月15日 (木)

ロウソクの科学/ファラデー

Photo この宇宙をまんべんなく支配するもろもろの法則のうちで、ロウソクが見せてくれる現象にかかわりをもたないものは一つもないといってよいくらいです。
 自然科学の勉強の入口として、一本のロウソクの物質的現象を考えることほど、打ってつけな、そしてはいりやすいものは、皆さんにとってありようがないと思います。

本書の内容は1861年末のクリスマス休暇に、ロンドンの王立研究所で催された連続6回の講演の記録である。

講演者は同研究所の教授マイケル=ファラデー、記録者はウィリアム=クルックスであった。

もう150年以上前の講演録である。

にもかかわらず、古めかしさは全く感じさせない。

本書の価値は講演者の話術もさることながら、たった一本のロウソクを通して自然科学の世界へと自然に話を展開していく、その巧みさではなかろうか。

一本のロウソクをめぐりながらも不滅の存在価値も同時に考えさせてくれる。

最近の理研騒動を通して、科学者の世界が一般常識さえも通じないような閉ざされた世界であることが浮き彫りになってきている。

科学の成果が人間精神をおきざりにしつつある今日、本書の価値はますます高まってきたのではないだろうか。

2014年5月14日 (水)

やる気のスイッチ!/山崎拓巳

Photoつねにエネルギッシュで、
大きなことをどんどん成し遂げていく人は、
「自分の心との付き合い方」をよく知っている。
彼らはやる気を無理やり出しているわけでも、
やる気が出るのを待っているわけでもない。
どうやったらやる気を出せるか、
こういう場面では、こういう気分のときには、
…と、いくつもの「やる気のスイッチ」を持っている。

「やる気」を扱うのは難しい。

いつもやる気のある人はいないだろうし、逆にいつもやる気のない人もいない。

殆どの人は、やる気があったりなかったり、そこを行ったり来たりしている。

ただ、やる気がいつもあるように見える人はいる。

おそらくその人は、必要な時にやる気が出るように、いくつもの「やる気のスイッチ」を持っているのであろう。

本書ではその「やる気のスイッチ」の入れ方がいくつも書かれている。

例えば、

問題が明らかになり、解決行動を起こす前に、まずやるべきこと。

それは「問題を解決したら、今の気分が一体どんな気分に変わるか」を想像すること。

その気分を心に馴染ませてから、問題に取り組むと解決が早い。

と書かれていた。

確かに問題解決のために行動するのは、解決したあとのさわやかな心の状態を体感したいからである。

その意味では理にかなっている。

これなど、すぐ実行できそうである。

2014年5月13日 (火)

日本はこうして世界から信頼される国となった/佐藤芳直

Image 「私の子供の頃に日露戦争というものがあった。その頃のロシアは世界一の陸軍国だった。世界中は、ちっぽけな日本なんかひとたまりもなく叩き潰されると思っていた。アジア人は西洋人にはとてもかなわないと思っていた。その日本が勝ったのだ。私は、自分達だって決意と努力しだいでは勝てないはずがないと思うようになった。そのことが今日に至るまで私の一生をインド独立に捧げることになった。私にそういう決意をさせたのは日本なのだ」

上記は、ジャワハルラール・ネルー首相が、1957年に岸首相がインドを訪問した際に語った言葉である。

日露戦争での日本の勝利に対し大きな意義を語る言葉は、枚挙にいとまがない。

特に当時、白人の植民地とされていたアジア諸国にとって、日本の勝利がもたらした影響は多大なものだったのだろう。

歴史には様々な見方がある。

例えば、現在の言葉の定義通り、他国に進攻し、植民地とする行為を「侵略」とするならば、確かに日本は侵略国家だったということになるだろう。

日清戦争という清国との戦争では、勝った賠償として台湾を獲得しているし、

1910年には朝鮮半島も、西欧列強の了解のもとで併合している。

しかし、これらはすべて、その当時の定義では「侵略」とは言えない。

日本が侵略国家だったというのは、あくまでも現在の定義に照らしてのことである。

それを日本は侵略国家だったと一方的に決めつけるのはいかがなものだろうか。

正しい歴史認識というものがあるのかどうかは疑問なのだが、少なくとも多様な見方を許容する心の広さは必要なのではないだろうか。

2014年5月12日 (月)

秘密ノート/飯島勲

Image 大きなニュースは、ズバリ午前一時に発表する。この時間に発表すると、新聞記者がほとんど裏付けや反論をする余裕がないままに、朝刊一面に発表がそのまま載ることになる。逆に、スキャンダル記事を消し去りたいなら、あらかじめ新聞の休刊日を調べておいて、その前日に堂々と発表すべし。文字通り記事は消えることになる。

現政権の内閣参与を務める飯島氏の著書。

興味深いのは情報の扱い方である。

情報を流す場合、曜日や時間帯を考えて流すという。

例えば、午後1時半は掲載してほしい情報にとっては最悪の時間帯。

なぜなら、その情報は夕刊に入らないこともないが、扱いが小さくなる。

そして一度でも夕刊で報道された内容の記事は情報の価値が低下するため、次の日の朝刊での扱いがどうしても小さくなる。

逆に考えれば、政府にとってあまり大きく扱ってもらいたくない情報はその時間帯が絶好のタイミングということになる。

また一般的に企業発表は金曜日に集中することが多いので、金曜日の情報を発信すると紙面がギューギューで記事が掲載されにくい傾向がある。

ということは、政府の情報が何曜日の何時に発信されたかで、それは政府にとって都合の良い情報なのかそうでない情報なのか判断することができるということである。

そのような観点で新聞記事を読んでみるのも面白いと思う。

2014年5月11日 (日)

日本人こそ見直したい、世界が恋する日本の美徳/永田公彦

Photo さて、ここで一歩引いて考えるとわかりますが、この日本型経営モデルにある「自然や社会との調和」と「人の温もりと共同体意識」という2つの柱は、日本人だけに受け入れられるものでしょうか?
 答えは「ノー」です。世界の人々が求める万国共通の価値観です。したがって、世界に拡がる大きな可能性を秘めています。もちろん、日本で実践する経営スタイルをそのまま海外に持ち込んでもうまくいきません。2つの柱を中心にしつつも、組織管理方法や業務プロセス等の一部は、各地域特性に合ったものへのローカライズは必要です。
 このようにしてグローバルネット社会にふさわしい新・和風経営モデルを体系化し世界に広めていくべきですし、今その機は熟しています。

今、グローバリズムの波が日本に押し寄せてきている。

TPPなどもその流れの一つであろうし、今やグローバリズムという言葉を聞かない日がない位である。

しかし、広く一般に伝えられているグローバリズムの内容を見てみると、欧米化という言葉と置き換えることができる。

特にアメリカ化へのプレッシャーが非常に強くなってきているような気がする。

もちろん、それによってすべてがうまく進めばいいのだが、どうもそうはいきそうにない。

今、グローバリズムを進めている論者の話は、どうも「船に乗り遅れるな」という程度の説得力しかない。

イマイチ説得力に欠けるのである。

むしろ、そのことによる弊害はいくらでもあげられる。

もしグローバリズムが「日本らしさ」を失わせる流であるならば、日本にとってはプラスにはならない。

「らしさ」を失ったとき、衰退の道を歩むことになる。

これは個人でも、企業でも、国家でも、全く同じである。

だからこそ、今なすべきことは、「日本を再発見すること」ではないだろうか。

さらに次のスッテップとしてそれを海外に発信することである。

今の日本に必要なことはこのことではないだろうか。

2014年5月10日 (土)

「俺は聞いてない!」と怒りだす人たち/榎本博明

Image8z0czx08 報告したはずなのに「聞いてない」と言われる。現場のことは任せると言っておきながら、「そんなことは聞いてないぞ」と責められる。ひどいときは、そんなことを言ってる場合じゃない危急の状況なのに、「俺は聞いてない!」と怒りだす。そんな光景を私たちはしばしば経験する。
 じつは、ここに日本的なコミュニケーションに根ざす重大な問題が横たわっている。

「俺は聞いてない」という言葉に日本的コミュニケーションの問題が表れていると著者は言う。

それは、第一に、曖昧なコミュニケーションに終始しているということ。

日本の組織では「空気を読む」ことが重視される。

組織の成員は、そこに流れる空気を敏感に読み取り、自分の行動を制御する。

「空気を読む」とは「はっきり言わない」ということでもある。

「言わなくてもわかるだろう」「こんなこと察しろ」というわけである。

ところが読みそこなうことがある。

そんな時「俺は聞いていない」という言葉が出てくるのである。

第二に、上司が「知らされないこと」を怖れているということ。

日本の上司が「俺は聞いていない」という場合、それは内容そのものに対する発言ではなく、知らされなかったことにこだわっていることが多い。

つまり部下から上司として認められていないのではという不安から出る言葉である。

そして第三に、上司は都合よく「聞いてない」ことにできるということ。

これは部下から見れば「はしごを外される」ということに他ならない。

逆に言えば、上司にとってはこの言葉は便利な言葉だと言える。

いずれにしても「俺は聞いていない」という言葉の中に、日本的な以心伝心のコミュニケーションの根本問題が隠されているといっても良い。

これは非常に興味深い視点である。

2014年5月 9日 (金)

世界が認めたニッポンの居眠り/ブリギッテ・シテーガ

Imagei1xodv4l ヨーロッパでも通勤客や長距離旅行者が車内で眠ることはあるが、座っていようと立っていようと勤労者がこんなに頻繁に、こんなに多くの場所で、しかもありとあらゆる姿勢で眠っている国を私は今まで旅したこともないし、そうしたことを耳にしたこともない。人前なのにプライベートで眠る行為は、フォーマルな外見と矛盾するように思える。

地下鉄の座席で居眠りする乗客は、日本ではごく普通に見られる光景だが、これは外国人にとっては異様に見えるという。

本書では、この現象に興味を持った著者が、歴史的・文化的・科学的アプローチから解き明かそうとしている。

著者によると、睡眠の文化圏には基本的に次の三タイプがあるという。

第一のタイプは単相睡眠の文化圏。

一日の睡眠が一回だけ、それも夜間という文化圏。

このタイプは社会形態として広まっており、約八時間の継続睡眠が理想とされているが、この数字は次第に疑問視されるようになってきている。

第二のタイプはシエスタ文化圏。

夜間の睡眠時間が短く、昼寝が社会的に制度化されている文化圏である。

これには二相睡眠、つまり「社会的に確立されている夜間睡眠、および、昼・午後の睡眠」が中心の社会も含まれる。

私は以前、ギリシャに旅行したことがあるが、午後の日差しが強くなる時間帯、町中から人がいなくなったことを印象深く覚えている。

これがシエスタと呼ばれるものなのであろう。

そして第三のタイプ、それは仮眠文化圏である。

夜間の睡眠時間が短く、各個人が気ままにうたた寝・居眠りする文化圏で、個人の選択に任される昼間睡眠のほかに、一定の夜間睡眠があるという多面性を特徴とする。

これに日本が属するということ。

日本の古典文学研究を参照すれば、居眠りが平安・鎌倉の時代にすでに広まっていたこと、現代社会だけの現象ではないということが分かる。

貴族の日常生活においても、また仏教界においても、身分の上下を問わず、つまり僧侶であろうと一般の信者であろうと、居眠りはごくふつうになされていた。

仕事中や公式儀礼中だけでなく、遊びにおいても居眠りは行われていた。

このように居眠りを一つの文化ととらえる視点は非常に面白い。

これも日本の特異性の一つなのだろう。

2014年5月 8日 (木)

起業したい君は、まずブラック企業に就職しなさい/加藤順彦

Image 僕が本書で取り扱っている『ブラック企業』というのは、昨対比1000%増の売上げ目標を掲げていたり、先月からノルマを10倍アップしましたと誇るように会社概要とかに書いてあったり、実際に社員数が短期間でめちゃくちゃ増えている、製造のノルマ設定が急伸していたり、新商品開発の進捗計画が激しい……などの、いわゆる自ら『急成長を標榜している企業』『実際に急成長している企業』のことを指します。

近年、ブラック企業という言葉が新聞や雑誌でよく出てくる。

多くは長時間労働が常態化していたり、パワハラが放置されていたりといった企業である。

確かに、このような企業では誰も働きたくはないだろう。

多くの若者は、給料が高く、休日が多く、しかもノルマも残業もない会社に就職したいと希望する。

しかし、長期的な視野に立った場合、果たしてそれが正しい選択かと言えば、そうでもないことが多い。

高い給料、快適な労働環境を得る代償として、自分の成長というもう一つの報酬を失ってしまうかもしれない。

やはりその道のプロになるには、ある時期、圧倒的な量の仕事をこなす必要がある。

それをやっているうちに量が質に転化する瞬間がくる。

それまでは残念ながら量をこなすしかない。

近年のブラック企業批判は、このような視点を失っているような気がする。

2014年5月 7日 (水)

日本人はなぜ貧乏になったか?/村上尚己

Image 「脱成長」とは、「経済成長を止めること」「ゼロ成長・マイナス成長を続けること」であり、いままさに日本が陥っているこの「不況をさらに加速させること」だからだ。
 その先に待っているものは? 「皆が温かく分け合う競争のない社会」などではない。その未来にあるのは「不況が進展し、企業はさらなる価格引き下げ競争を強いられ、そして多くの国民は、減り続ける職を求めて、他を蹴落とす悲惨な社会」である。

「日本はもう十分に豊かになったんだから、もう成長しなくてもよいのでは」という人がよくいる。

確かに成長しなくても、今のレベルが維持できるのであれば、それでもよいのであろう。

ところが、経済は回っているので、世界中に生きる人たちすべてが、すべてつながった形で動いている。

日本の成長が止まってしまえば、当然、日本は競争に負けてしまう。

そうなれば、国内の職はますます無くなる。

少ない職に皆が群がるという現象が、日本中の至るところで起こるようになる。

今以上の競争社会になってしまうかもしれない。

だから、日本は成長し続けなければならない。

でも、こんな単純なことが分からない人が大きな割合を占めるのが今の日本社会ではないだろうか。

2014年5月 6日 (火)

現場刑事の掟/小川泰平

Image 「こんなこと、本当につまらないことですけど、話していいですかね」
 多くの人が、そう切り出すものだ。
 「いや、あの日、家に帰るときに、黄色い傘を差している人を見たんですよ。いや、全然普通の人でしたけどね。たぶん、事件には関係ないと思いますよ」
 そういうことを話してくれる人もいる。自分では関係ないと思っていても、刑事や捜査本部にとっては、非常に重要な情報を含んでいることも少なくない。わたしたちも、「わたし、犯人を見ましたよ」などという証言がいきなり取れるとは考えていない。ひとつの地区を任された刑事は、本当に小さな、けれど貴重な証言を繋ぎながら、殺人事件が起こった当日の様子を、まるで壊れてしまったビデオテープを修復するようにして再現していくのである。そのようにして刑事一人ひとりが捜査本部に情報を持ち帰り、徹底的に事件の全貌を解明するのだ。

殺人事件が起こったときには、必ずと言ってよいほど周囲の住民への聞き込みが行われる。

この場合、「犯人を知っています」というそのものズバリといった直接的な証言が得られることはまれ。

そうではなく、聞かれた本人は犯行とは全く関係ないと思い何となく話した情報に事件解決のヒントがある。

それに気づけるかどうかが、いわゆる「刑事のカン」というものなのだろう。

IT全盛の時代、カンや経験は前近代的なものだと考えがちだが、この域までコンピュータが到達するかどうかは微妙である。

また、このような分野は最後まで人間しかやれない部分として残るということであろう。

2014年5月 5日 (月)

ルールを変える思考法/川上量生

Image 僕という個人に関しては、「仕事への取り組み方」がユニークだといわれることがあります。
 それは、周りからは「変わった人だから」、あるいは「発想が奇抜だから」と思われているのかもしれませんが、僕の仕事に関する最大の問題は、「仕事へのモチベーションの維持」だからです。僕は常に「どうすれば、その仕事が自分にとって面白いものになるか」を考えながら仕事をしているのです。
 そのためのひとつが「自分にとっての〝物語〟をいかに大事にするか」というスタンスで仕事をやることです。

川上氏がビジネスを考えるときに重視するポイントは、「勝てないなら"ルール"を変えればいい」ということ。

実際、その発想から「ニコニコ動画」を成功させている。

確かにユニークな経営者である。

ゲームオタクがそのまま経営者になってしまったというイメージである。

しかし、このような一見変わり者の経営者がどんどん現れ、社会で活躍するようにならなければ、日本は活性化しないのではないだろうか。

2014年5月 4日 (日)

嫌な取引先は切ってよい/中里良一

Image 考えてみてほしい。
 友達を選ぶとき、学校の部活動を選ぶとき、休日の旅行先を選ぶときなど、いろんなものを決める基準は「好き嫌い」だったと思う。でもなぜか、多くの会社はビジネスにおいては「儲かるか儲からないか」を最優先にしている。
「多くのことは『好き嫌い』で考えるのだから、ビジネスも好き嫌いで考えたらうまくいくんじゃないか」
 誰か1人くらいそう思ってもおかしくないはずだし、私はそれを実行しているだけだ。別に非常識なことではない。

本書は、社員数20数人の町工場の社長、中里氏の著書。

この中小企業、お客様を選ぶときの基準は「好き嫌い」だという。

事実、この基準に変えてから、年間の売上ほどあった借金がなくなったという。

さらには、嫌な取引先を切っているにもかかわらず、お客様の数も増え続け、現在も順調に新規のお客様は増えているという。

多くの企業はお客様や取引先を選ぶ場合、「儲かるかどうか」で選ぶ。

そのため、自社の中にある大事なものを失ってしまうことが多い。

結果、その会社の「らしさ」がどんどん失われていく。

取引先にとっては、多くある下請け企業の一つとなってしまう。

そうなると、次に待っているのは値引き地獄。

相手に足元を見られ、値引きに次ぐ値引き。

経営はどんどん苦しくなる。

そうすると、いやな仕事でも受け入れざるを得なくなる。

そしてそれがまた負のスパイラルを生む。

多くの会社はこのことが分かっているにも関わらず、ここから中々抜け出せない。

著者の言う「好き嫌い」でお客様を選ぶということ。

実行する価値があるのではないだろうか。

2014年5月 3日 (土)

こんな僕でも社長になれた/家入一真

Image 逃げることは、決して悪いことじゃない。前に進めなくて立ち止まるくらいなら、全力で後ろ向きに走ればいい。尻尾を巻いて逃げてしまえばいいのだ。
 どんな道にも必ず行き止まりはある。自分が、道の行き止まりに立っていることに気づかずに、前に進めないともがき続けるくらいなら、来た道をちょっとだけ戻って、やり直してみればいい。身動きが取れないことに絶望的になって、自ら命を絶ってしまうくらいなら、誰も追ってこないところまで、全力で逃げればいい。
 世の中は広い。地球は、途方もなく大きい。どんな人にだって、どこかにきっと、何も恐れることなく、ハッピーに暮らせる場所があるはずだ。前に進まなくたって、逃げたって、生きてさえいれば、きっといつか、そんな場所にたどり着く。逃げることは、決して悪いことじゃない。

ひきこもりからIT会社の社長になった家入氏の体験記である。

自分の子供がひきこもりであるだけに、このようなテーマは非常に関心がある。

結局のところ、「逃げることは、決して悪いことじゃない。前に進めなくて立ち止まるくらいなら、全力で後ろ向きに走ればいい」という言葉に集約されているような気がする。

ひきこもりになる人間は、自分を責め続けている場合が殆どである。

「自分は現実から逃げ回っている」と。

しかし、その事実をまず受け入れることである。

まずはありのままの自分を受け入れること。

そして現実を受け入れる。

良いことも悪いことも、すべて受け入れる。

おそらくそれがなければ、次へのスタートは切れない。

このことに気づかされたことだけで本書を読んだ価値があった、という気持ちである。

2014年5月 2日 (金)

才能を伸ばすシンプルな本/ダニエル・コイル

Image 何世紀にもわたって、人々は才能が生まれつきのものだと直感的に思い込んできた。才能を英語で「ギフト」と呼ぶのは、神様から誕生時に授かる「贈り物」という考え方の表れだ。
 しかし最近になって、アンダース・エリクソン博士、ダグラス・フィールズ博士、ロバート・ビョーク博士ら多彩な顔ぶれで構成される科学者チームの研究で、才能に関する従来の考え方が覆されつつある。
 そしてそれにかわって、才能は「遺伝」よりむしろ「行動」によって決定されるという新しい考え方が確立されようとしている。ここでいう行動とは、とくに脳の成長をうながす徹底的な練習とモチベーションの組み合わせのことだ。

才能とは生まれつきのものではない。

行動によって決定される。

基本を具体的に繰り返し積み重ねる。

短時間でも集中して細分化した一つを確実に積み重ねる。

習慣化するまで繰り返す。

結局、本書の言っていることはこういうこと。

決して新しいことではない。

アリストテレスも

「人間は繰り返しおこなっていることの結果である。

したがって、卓越性とは行為ではなく習慣なのだ」

と言っている。

言わば、当たり前のこと。

しかし、これができている人は意外と少ない。

なぜなら、モチベーションが続かないから。

本書はそのことのヒントを与えてくれる。

才能の出発点は、自分のアイデンティティを一流の人や団体と結びつけてモチベーションに火をつける短くて強烈な出会いだ、と。

それは「点火」と呼ばれ、「自分もあんなふうになれる」という無意識の心に動機づけを与える革命的な小さな思考から成り立っている。

人はみな、周囲の人の影響を受けて生きている。

だから、モチベーションに火をつける方法のひとつは、なりたい人を毎日じっと見つめて、そのイメージを鮮明に脳裏に焼きつけること、と言っている。

これは実行してみてもよいのではないだろうか。

2014年5月 1日 (木)

凡人を達人に変える77の心得/野村克也

Image 監督になったとき、どのチームにおいても私が真っ先に行ったのは「意識改革」である。
 選手は皆、自分のチームが弱いと思い込んでいる。あるいは、誰が監督をやってもチームは強くならないと思い込んでいる。この負け犬意識を根底から覆さなくてはならない。
 だからといって、「意識改革をしろ」とストレートに言い続けても意識は変わらない。
 ポイントになるのは、選手に「気づきを与えること」である。

人は言われたことはやらない。

目上の人から言われたら、「やっているふり」をすることはある。

しかし、それはあくまで「ふり」であって、心底から納得してやっているわけではない。

だから続かない。

続けなければ何も変わらない。

ではどうすればいいのか?

「気づきを与えること」である。

では、そのためにはどうすればよいのか?

それは「場」を与えることである。

人から期待され、要求されるような「場」を与えることである。

その時、人は「このままではいけない」と気づく。

「もっと努力しなければ」と気づく。

これが大事。

この気づきが火種となり、行動が変わる。

だから優れたリーダーは部下に「場」を与える。

重要なポイントである。

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