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2017年8月 7日 (月)

ずるいマネジメント/井上和幸

Photo 「できる人」というのは、スキル・能力が高い人。「できた人」というのは人間力が高い人です。

往々にしてスキル・能力が高い「できる人」は頼りになるし、周りも期待しがちだ。

ただ、どんなに「できる人」であっても、人間的な成熟度や共感力が欠けていると、チームに不協和音を生み出したり、リーダーの言うことを聞かない、ということもある。

上に立つには「できた人」でなければならない。

結局、人望がなければ人はついてこない。

でも「できないけれど、できた人」、つまり「業績が悪いけどいいやつ」も困る。

それでは部下の尊敬を集められず、部下はついてこない。

やはり「できる×できた人」がリーダーになるべきだろう。

実際、人事制度を作るときもこの点は留意する。

賞与で報いる部分と、ポジション・役割で報いる部分は、分けなければならない。

昇進昇格要件は、要するに企業理念や価値観への共鳴度と職務の求める視座の理解・高さなど、いわゆる「できた人」かどうかの部分が重要だ。

ここがしっかり積み上がっている人をポジションとして上げていく。

一方、業績を高く上げる人=「できる人」は、半年の業績考課期間中に対する評価をしっかりとし、それを反映する賞与で還元する。

この辺、戦国時代の信長や秀吉はうまくやっていた。

戦で業績を上げた人は論功行賞で報いる一方、領主にするか藩主にするか、石高を上げるかといったことは、忠誠度合とかリーダーとしての資質といったところで決めていた。

本書で言っている「ずるいマネジメント」とは上司・リーダーである自分以上に、部下や周囲の人たちが頑張って働いてくれる、うまく動いてくれることで、チームとしての成功を効果的に導き、自分自身の仕事力や役割もUPさせるマネジメント法である。

「できる人」も「できた人」も「ずるいマネジメント」を身に付けるべきだろう。

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