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2018年1月の28件の記事

2018年1月31日 (水)

ピンヒールははかない/佐久間裕美子

Photo 人生は、与えられたときはまっさらなキャンバスで、人や環境に色をつけられたり、自分で色をつけたりしながら描いていくプロセスだ。やり方は何万通りでもある。

「ピンヒールははかない」という本書のタイトル。

ここには「時間は短い、やりたいことはいくらでもある、迷っている暇はない、だから自分の足を減速させるピンヒールは履かない」という著者のメッセージが込められている。

女性は社会に出るとピンヒールを履くようになる。

社会に出たら、女性的な靴をはくものだという思いもあるだろうし、大人に見られようと背伸びするという要素もあるのだろう。

でも、考えてみたら、かかとの高い靴は、早く歩くに適していない。

スニーカーの方が断然歩きやすい。

一方、一生懸命生きれば生きるほど、人生は簡単ではない、と実感することも多いのも事実。

でも、だからこそ、フルスロットルでめいっぱい生きたい、と著者は言う。

本書に登場する女性達はみんな、それぞれの人生を精一杯、自分らしく生きようとしている。

日本の女性とは違った自立した生き方を模索する女性たちの姿がそこにはある。

生き方について考えさせられる本である。

2018年1月30日 (火)

高倉健インタヴューズ/野地秩嘉

Photo ささいなことですけれど、高倉さんはしっかりと挨拶されますね。打ち合わせで事務所に見えたとき、部屋に入るときは『おはようございます』。うちのぺーぺーの新入社員がコーヒーを出したときにも、『ありがとう』。食事をするときも『いただきます』……。そのときの立ち居振る舞いはすごく美しく見えます」

高倉健が出演した映画は204本。

そのなかで彼がしゃべるセリフをカウントしたところ、「すみません」「お願いします」「ありがとう」がベスト3だったという。

誰もが普段から言っている言葉。

誰もが言える言葉。

ところが高倉健が言うと違って聞こえる。

一つの映像が出来上がる。

極端に言えば、高倉健はこの三つの言葉を駆使することで一本の映画に主演することも可能なのだ。

演技の上手さとは決して長ゼリフや名文句をしゃべることではない。

「すみません」「ありがとう」といった普通の言葉に情感をこめることだ。

高倉健は自然にそれができている。

正に、彼は映画の中でも高倉健を演じていたのではないだろうか。

2018年1月29日 (月)

好かれる人のモノの言い方/西松眞子

Photo 第二印象は、「私」だけではなく、「私とあなた」を意識して、気持ちを共有することからはじまります。

第一印象が大事だという本は多数出版されている。

ところが、本書は珍しく、第二印象の大切さを説いている。

確かに第一印象は大切だ。

第一印象によってその後の人間関係が決まってしまうということもよくある。

逆に言えば、第一印象で相手に悪い印象を与えてしまったら、挽回は難しい。

どうしてもその人の印象は第一印象に引きずられてしまう。

しかし、第一印象は絶対的なものではない。

もちろん変えることもできる。

では、第一印象と第二印象の大きな違いは何か。

それは第一印象が私個人をアピールすれば良いのに対して、第二印象は「私とあなた」を意識することから始まるということ。

第二印象は少なくとも相手と会うのは2回目である。

当然、初めて会った相手の印象が前提としてある。

第二印象はそこから始まる。

この前会ったとき、私はどう感じたか。

それを率直に相手に伝える。

相手のことを、自分がどう感じていたか、相手のしてくれたことで自分がどんなにうれしかったか、心強かったか、具体的に伝える。

その伝えた内容が相手に良い印象として伝われば、その後の人間関係は良好なものとなる。

気をつけたいのは、自分のアピールではなく、相手のことを自分がどう感じたのか、を伝えるということ。

この視点、大切だと思う。


2018年1月28日 (日)

強い会社が実行している「経営戦略」の教科書/笠原英一

Photo 成熟市場でのビジネスの流儀は、他社をいかに出し抜くかということ、もっと激しく表現すると、生き残るためにどうやって相手を倒すかということです。

戦略がどうして必要なのか。

それは、今の時代、何の戦略もなくただ真面目にコツコツ働いていたのでは会社は潰れてしまうから。

どんなに良い商品を作っても、競合相手がそれと同程度の商品を安く大量に作れば、負けてしまう。

できれば競争相手のいない領域で勝負したい。

そのためには、競合他社と顧客と自社を分析しなければならない。

外部市場で機会はどこにあるのか。

脅威となるところはどこにあるのか。

そして自社の強みは何か。

その強みで市場にどのように食い込んでいけば勝てるのか。

どこでどのように戦えばよいのか。

そのような戦略が必要になる。

経営戦略というと大企業が考えるものと思っている人がいるが、それは違う。

真正面から戦えば負けてしまう中小企業こそ、戦略が必要なのではないだろうか。

2018年1月27日 (土)

GOOGLE VS トヨタ/泉田良輔

Photo 自動運転車は、世の中の仕組みそのものを変えるきっかけになる。それが、グーグルがこの分野に取り組んでいる最大の理由だ。

自動運転車にどうしてグーグルが参入したのか。

それはそれによって起こることを考えるとわかる。

たとえば、自動車がぶつからないのであれば、運転免許証はそもそも必要なくなる。

自動車保険はいらなくなる。

また、自動運転車が携帯電話のように移動通信システムにつながっているのであれば、いまのスマートフォンのように通信事業者から購入することもあり得る。

自動運転車が電気自動車であれば、電力会社から購入することもあるだろう。

電気料金がこれまでのガソリン代に変わることになる。

ガソリンスタンドもいらなくなる。

また、自動運転車であれば、タクシーから運転手はいなくなる。

仮にそうなれば、監督官庁、金融や通信、エネルギー、電力、交通事業など、社会システムを構成する規制や産業構造などに多大な影響を及ぼすことになる。

自動運転車によって影響を受けるのはそれだけではない。

都市のあり方も変わるであろう。

つまり、このように想像を広げてゆくと、自動運転を入口にしてあらゆる分野を主導することが可能になることが分かる。

グーグルが自動運転車に取り組んでいることを通して、グーグルがどのような戦略を描いているのかがわかる。

でも、そうなってしまったら、世界はどのようになっているのだろうか。

怖いようでもあり、楽しみでもある。

2018年1月26日 (金)

人を動かす技術/マイケル・ボルダック

Photo_2 成功の80%は心理学によって決まります。残りの20%が、どうやって達成するかという「やり方」の部分なのです。
 多くの人は、そのやり方の「どうやって」という部分に集中しがちですが、80%は心理なのです。

著者が言っているのは 「成功者は生まれつきではなく、作られるものである」ということ。

過去や現在がどんな状況でも関係ない。

どんな人でも、今から人生を変えることが可能。

年齢、学歴、職歴、性別、外見など、何も関係ない。

そして成功している人というのは、自分の欲しいものに焦点を当てている。

フォーカスしている。

それによって彼らは成功している。

その反対に失敗している人、もしくは成功していない人は、自分の欲しくないものに焦点を当てている。

では自分の欲しいものにフォーカスするにはどうすればよいのか。

自分に対して正しい質問をすることである。

質問するとフォーカスが変わる。

集中するものが変わる。

焦点が変わる。

フォーカスは、自分がコントロールできるただ1つのもの。

そのためには正しい質問をすること。

すべての達成、すべての成功は、質問をすることから始まる。

そして、自分の人生の質は、自分に聞いている質問の質でもある。

いかに質問が大切であるか、本書はそれを教えてくれる。

2018年1月25日 (木)

世界一訪れたい日本のつくりかた/デービッド・アトキンソン

Photo パークレンジャーの方曰く、日本の美しい自然をつくりだしているのは、「自然災害」だそうです。
 実は日本ほど自然災害の多い国は、そうはありません。
 定期的に大きな地震が起きていますし、火山も多いです。梅雨もありますし、地理的にも毎年のように台風が直撃します。これらの自然災害は人間だけではなく、そこに生息する動植物にも、ある大きな影響を与えます。それは「森林が完成しない」ということだそうです。

観光大国になる4条件は「自然・気候・文化・食」だと言われている。

この4条件を満たす国は世界でも指折り数えるほどしかない。

ところが、日本はこの4条件をすべて満たしている稀な国なのだという。

中でも、「自然」はもっともたこくと差別化できる要素だというのである。

日本では、自然はお金にならないと言われることがある

しかし、それは世界の常識に反している。

自然こそ、「稼げる観光資源」。

もちろん見せるだけではお金にならないが、体験、アクティビティ、ホテルなどを工夫することで、「もっとも稼げる観光資源」に変貌させることができる。

どうして日本の自然は多様性に富んでいるのか。

たとえば、自然環境がまったく変わらないと、生物的に強い種が弱い種を駆逐して、どんどん勢力を増していく。

しかし、定期的に大規模な自然災害に見舞われる日本ではそうはいかない。

溶岩が流れてきたり、土砂崩れが起きたり、鉄砲水が発生したりすれば、どんなに強い種もあっという間に駆逐されてしまう。

そうなると、それまで隅に追いやられてきた別の種が台頭するチャンスがめぐってくる。

災害のあとは、それまでの環境が激変する。

この新しい環境に適応できた種がどんどん増えて、それまで強かった種と力関係が入れ替わる。

その後、新たな種がつくった環境に適応できる別の種が増え、サイクルは完成に向かう。

このような新陳代謝が繰り返されるので、弱い種も絶滅ない。

このようなことが何千年、何万年も繰り返されてきたことで、他の国では見られない多様性に富んだ自然ができあがった、と言うのである。

日本人には当たり前と思っているものが外国人には魅力的に見える一例であろう。

その意味で、日本人以外の目で、日本を再発見してもらうのは、有効な手法なのではないだろうか。

2018年1月24日 (水)

実はおもしろい経営戦略の話/野田稔

Photo 経営戦略が教えてくれるのは、人生を成功に導くためには〝強くなる必要はない〟という事実です。「弱くても勝てばいい」のです。

強い会社が勝つとは限らない。

強い会社でも負けることがある。

弱い会社でも勝つことがある。

それが戦略である。

そして戦略の面白さでもある。

弱い会社には弱者の戦略がある。

もちろん、その戦略とはすべての会社や市場に当てはまるものではない。

唯一絶対の戦略はない。

そしてそれは人生も同じ。

能力の高い人、優秀な人が人生という長距離走に勝つわけではない。

人生は山あり谷あり。

その中で、最適な戦略を立てた人が人生の勝者になる。

だから、経営も人生も面白い。

2018年1月23日 (火)

売る!アイデアの作り方のすべて/市村よしなり

Photo 私はいつも、1日30個くらいの「あったらいいな」を考えるようにしています。それを続けていくと、年間で1万は超えるじゃないですか。その中でおそらく、10個ぐらいは本当にビジネスになるものがあると思うんです。

著者は幼少期、父の経営する会社の破綻により、夜逃げしたという過去を持つ。

家族がみんな一緒だったとはいえ、小学生にして、住む家を失ってしまったという。

そして、この夜逃げを転機に「起業」したというのである。

生活していくため、食っていくため。

自給自足というには余りに過酷な環境の中で、著者はさまざまなアイディアを生み出して、なんとかして命をつなげてきた。

著者にとってアイデアを出すということは生きることだったと言っても過言ではない。

このような絶体絶命の環境からアイデアが生み出されてきたのである。

例えば、『1日30個くらいの「あったらいいな」を考える』ということだけでも、毎日続けるのは大変だ。

むしろ、これを継続させるだけの強い動機があるということに着目すべきだろう。

本書はノウハウ本である。

6パターン39通りの考え方で、アイデアの全てを、整理・パターン化して示している。

でも、これらは果実の部分であり、この根っこの部分をよく理解しなければ、本当の意味で使えるアイデアを出せる人にはなれないのではないのだろうか。

2018年1月22日 (月)

成果を出す会社はどう考えどう動くのか/柴田昌治

Photo 私が定義するいい会社とは、「企業の業績とそこで働く人の働きがいを同時に満たす」ことができる会社であり、社員の「考える」力で問題解決を当たり前のようにやり続けている会社でもある。

現代のような変化の激しい時代では、一人の優れたリーダーがいて、それに従っていれば会社は儲かるという形態はとれなくなってきている。

そもそもリーダーも何が正しい方向性なのかがわからなくなってきている。

むしろ、お客様に一番近い所で働いている社員が自ら考え行動することが求められている。

だから、当然、リーダーシップの型も変わってきている。

今、望まれているリーダーシップとは、チームとして周りを取りまとめ、メンバーの力をフルに発揮させていく力である。

社員一人ひとりが当事者意識を持ち、自ら考え行動する。

リーダーはそのための環境を提供する。

会社のなかに、考え抜く姿勢をしっかりと持った当事者が増えてくと、会社は間違いなく進化し始める。

本書はそのための一つの手法としてオフサイトミーティングを勧めている。

オフサイトミーティングでは「まじめな話を気楽にする」

通常の会議のように、ただ議論の収束を求めて行われるものではなく、発散を基軸にしながら、ときに新たな発見を伴って収束に向かう、というプロセスに特徴がある。

オフサイトミーティングではみんな積極的に意見を出していく。

話しにくいことにも突っ込みが入る。

だから、いつの間にか全体の意識や議論のレベルが上がっていく。

最初は自己紹介からスタートするのだが、そのなかでもたびたび鋭い突っ込みが入ってくる。

こうした経験を通じて、お互いのことが分かるようになると、積み重なるようにどんどん発言が出てくる。

その日の〝波〟に乗れない人がいても、最後になってワーッとしゃべったりするようなこともある。

やっていくうちに中身が進化していく。

これが「当事者意識をもって自ら考え、更に考え抜く社員」が生まれる土壌を醸成する。

ぜひやってみたい手法である。

2018年1月21日 (日)

「最強チーム」の作り方/毛利豪

Photo メンバーのモチベーションを高く保たせるためには、そのメンバーにとってのやる気スイッチは何かを見極めたうえで、それを的確にオンにする必要があります。

最強チームを作るためには何が必要か?

実はそのためには個人に目を向けることが必要となる。

チームとは個人の集まりである。

その個人とはそれぞれ違った個性や価値観や動機をもっている。

一人として同じ人はいない。

それを十把一絡げに扱えば、やる気が出ないのは当たり前。

個人として見てもらっていないということがメンバーにわかってしまうからである。

個人にはそれぞれモチベーションのスイッチがある。

どのスイッチが入っていて、どれが切れているのか。

どのスイッチを押すと効果的なのかを、メンバーひとりひとりについて常に確認すること。

リーダーの仕事はこのことに集約されるのではないだろうか。

2018年1月20日 (土)

女子の人間関係/水島広子

Photo 実は、「女」が持つ特徴の多くが、虐待やいじめなどにより他人から傷つけられてきた人たちに見られる特徴と共通しているのです。

女性の特徴としてよく言われるのは、次のような点である。

「女の敵は女」とよく言われるように、自分よりも恵まれた女性に嫉妬し、その足を引っ張ろうとしたり、幸せを奪い取ろうとしたりする。

裏表がある。表ではよい顔をしていても裏では陰湿。「それ、かわいいね」などと本人には言いつつ、裏では「ださいよね」などと言ったりする。

男性の前で「かわいい女」「頼りない女」を演じ、他の女性を差し置いて、自分だけが好かれようとする。

恋人ができると変身し、すべてが恋人優先になり他の女友達には「無礼」としか思えない態度をとるようになる。

すぐに群れたがり、「群れ」の中では均質を求め、異質なものを排除しようとする。

と、いったものである。

ところが、これらは、虐待やいじめなどにより他人から傷つけられてきた人たちに見られる特徴と共通しているというのである。

例えば、いつも自分を否定されて育ってきた人は、自分の意見と違う意見を持っている人を見ると「自分が否定された」と感じがちだということが知られている。

「人はそれぞれ違う意見を持っていてよい」という環境で育っておらず、常に「お前の言っていることは間違っている」と、「〝正しい〟意見」を押しつけられてきたからだ。

また、人から虐待的な扱いを受けてきた人は、人を見たときにまず「自分の敵か味方か」を区別したがる傾向にある。

人から傷つけられてきた人にとって、相手が自分を傷つける「敵」なのか、そうでないのか、ということは、心身の安全に関わるとても重要なテーマだからだ。

そして、いったん「味方」と分類した人には、どこまでも「味方」的な言動を求めるので、少しでもそれを疑わせるようなことが起こると、とても不安定になったり怒ったりする。

こういった特徴は、女性のもっているものと共通する。

伝統的に、そして未だに一般的な傾向として、女性は「男性から選ばれる性」である。

「選ばれる性」である「女」は、どうしても「相手からどう思われるか」というところに目がいく。

そういった背景が女性の性格形成に影響を与えているという事は理解しておく必要があるのではないだろうか。

2018年1月19日 (金)

他人の思考の9割は変えられる/與良昌浩

9 「誰もが『変わりたい』という願望を心の奥底には持っていて、そこをうまく引き出していけば、上手に相手の思考を変えることができる」のです。

「過去と他者は変えられない」とよく言う。

では他者は放っておくしかないのか。

そうではない。

人は誰もが変わりたいという願望を持っているので、変わることができる環境を与えれば、相手は変わってゆくのである。

そして環境の中でも重要な位置を占めるのが、相手と自分とのつながりの質である。

これには5つのレベルがあるという。

レベル1は、顔を知っている。

レベル2は、気軽に会話できる。

レベル3は、真剣に悩みを話せる。

レベル4は、共通の目的を持っている。

レベル5は、共通の目的に向かって相互支援している。

相手を変える土壌が整っているかどうか、これに当てはめて相手との距離を測ってみるとわかりやすい。

「ああなりたい」「こうしたい」といった目的を理解して本気で応援してくれる人に、人は自然と感謝し心を開いていく。

では、どうやってレベルを上げていけば良いのか。

レベル1、2は通常の人間関係である。

しかしレベル3に上がるには、相手が「何に悩んでいるか」を理解する必要がある。

悩みを打ち明けてもらう必要がある。

では、どんな人なら打ち明けてもらえるかというと、多くの人は「誠実に聴いてくれる人」を一番にあげる。

したがってレベル3に上がるポイントは「傾聴」になる。

話を聴きながら相手の気持ちを想像して共感する。

レベル4に行くためには、その悩みを超えた先にある「目的」を知っている、しかも自分の目的との共通部分を見出す必要がある。

「どこを目指したい」「あの人のためにこんなことをしたい」といったことを互いに語り合い、理解しておかなければいけない。

そしてレベル5は、レベル4の思考の状態を超えて、相手の目的実現のため具体的に動いている状態である。

ポイントは、レベル2からレベル3、レベル3からレベル4に上がるところ。

前者では「傾聴」、後者では「語り合い」が重要となる。

つまりこれは「対話」である。

対話を通して悩みや目的の理解を深め、人間関係の土壌を耕していけば、お互いに刺激を与えたり、影響し合ったりして、人は変わっていく。

相手が変わる環境を提供するには「対話力」が重要ということではないだろうか。

2018年1月18日 (木)

あなたの会社が90日で儲かる!/神田昌典

90 いかにお客の心をつかむか、いかにお客と感情的な繋がりをもつことができるか。
 最終的には、どの方法論も、ここにぶつかる。

日本人には良い商品を作れば売れるという信仰のようなものがある。

高度成長期であれば、その通りだったのかもしれない。

しかし、モノがあふれている現代ではその考えは通用しない。

良い商品を作るということと売れるということはイコールではない。

同様に、「真面目に働く」というのと、「儲かる」ことは、相関関係はない。

残念なことではあるが、真面目にやっても潰れることがある。

社長が真剣に、社会に貢献しようと頑張っていても、社員が夜中まで血のにじむような努力をしても、容赦ない。

真面目で、誠実な会社でも潰れる。

これが現実なのである。

売れるのは売れるメカニズムがある。

それを知らなければ、どんなに頑張っても売れないのである。

特に人間は感情で買うということは押さえておきたい最重要ポイントである。

残念ながら、人間は、理屈では買わない。

感情で買う。

そして、その後に、理屈で正当化する。

売れないと嘆く前に、感情というものにもっと真剣に向き合うことが必要なのではないだろうか。

2018年1月17日 (水)

覚悟の磨き方超訳 吉田松陰/池田貴将

Photo見返りを求めずに、ただその人のために行動しましょう。
時間はかかるかもしれませんが、
それが信頼を得る一番の方法です。

松下村塾から多くの偉人が輩出されている。

高杉晋作や伊藤博文をはじめとして、品川弥二郎、山縣有朋、山田顕義を送り出した。

結果的には、総理大臣二名、国務大臣七名、大学の創設者二名、というとんでもない数のエリートが、「松下村塾出身」となった。

吉田松陰が松下村塾で教えた期間はわずか二年半であったことを考えると、まさに驚きである。

松陰は「いかに生きるかという志さえ立たせることができれば、人生そのものが学問に変わり、あとは生徒が勝手に学んでくれる」と信じていた。

教育は、知識だけを伝えても意味はない。

教える者の生き方が、学ぶ者を感化して、はじめてその成果が得られる。

本書では松蔭の言葉が現代語訳で記されている。

それは単なる言葉ではなく、肉体化、行動化した言葉である。

松蔭の生き様そのものが言葉に転化しているという印象である。

これが感化力というものなのだろう。

2018年1月16日 (火)

グチの教科書/原祐美子

Photo マイナスの感情を持たない、グチを言わないことてはなく、マイナスの感情を持ったり、グチを言ったりした後にとれたけ早く立ち直れるかとうか、そのスキルを常日頃から鍛えておくことか大切なのてす。

誰もがグチを言う。

グチを言うことは悪いことばかりではない。

グチはありたい状況と現在の状況に差かあると言ってしまうもの。

それをグチという形で口に出して言うことは、ある意味、心のうちに抑え込むよりはよい。

ストレスの発散になる。

グチを言うことによって、自分の感情を癒したり、嫌な気分を発散てきたりする。

ときには周囲からの共感を得ることもてきる。

また、言葉に出すことて、問題点か見えたり、次への行動につなかったりすることもある。

しかし、グチばかり言っていると、マイナス志向になってしまう。

そしてそれを聞いている周りも否定的な感情を持つようになる。

だとするならば、グチの持ついいところだけを取り、マイナス部分をプラスに転じる方法はないだろうか。

グチをポジティブなものに変える方法はふたつある。

ひとつは、グチの言い方そのものを変えること。

もうひとつは、グチは言うけれと、その後にマイナスの印象を弱める言葉を付け足すというもの。

例えば、就活で中小企業しか内定がもらえなかった場合、

「あーあ。中小企業に就職するのかあ。大企業に行きたかったなー」

この表現方法を変える。

「大企業に行けなかった分、 中小企業ならではのことをやるぞー! 大企業に行った同級生か平社員のうちに、この会社で役員になってやるー」

このように言い方を変えてみると前向きになれる。

あるいは、「あー、本当に最悪!......かもね」

と、語尾を曖昧にする。

または、「あー、本当に最悪!......ってほとてもないか」

と言ってみる。

これだけでもそのあとからやってくる感情は変わってくるもの。

多くの人は自分の感情に振り回されている。

自分の感情をうまくコントロールするのもひとつのスキルではないだろうか。

2018年1月15日 (月)

モヤモヤ職場/鳥谷陽一、石橋誉、友森篤

Photo 上司と部下におけるコミュニケーションの「量」が充実している人ほど「上司への信頼感」は高いということが明らかになっています。

「量」よりも「質」ということはよく言われる。

ところが、ある調査によると、上司と部下におけるコミュニケーションの「量」が充実している人ほど「上司への信頼感」は高い、ということである。

ここではコミュニケーションの「内容」は問われていない。

つまり、部下は自身の言動に対する上司からの小まめなフィードバックを心待ちにしているということである。

それがないと不安で不安でたまらないのである。

まずは「コミュニケーションをとろう」という姿勢が重要ということ。

そしてまずは「量」を追い求めていくこと。

最初から「質」を問題にしすぎると、どうしても慎重になりすぎてしまい、「必要量」を満たせない。

そしてある程度の「量」をこなさなければ「質」も向上しない。

「量」が大事か「質」が大事かという二者択一ではない。

「量」をこなせば、ある段階で「質」に転化する瞬間が訪れる。

どちらを先に求めるかという順番が大事ということではないだろうか。

2018年1月14日 (日)

日本電産永守重信社長からのファクス42枚/川勝宣昭

42「人の能力差は、あると言ってもせいぜい5倍。しかし意識の差は100倍もある。能力は磨いて上げるのは難しいが、意識は磨けば磨くほど上げられる。だから、企業を強くしたかったら、社員の意識を磨け」

日本電産は1973年の創業以来、50社以上のM&Aを行ってきている。

そのうちの多くは永守社長の表現を借りれば、「集中治療室にいて、外には霊柩車が待っている」重症の赤字会社。

それをいままで1社の例外もなく、1年以内に黒字会社に変身させてきている。

その秘訣はどこにあるのか?

重要なことは意識を変えることだという。

通常、赤字会社の再建で銀行が再建を行う場合は、資産の切り売りから始まるのが通例だ。

場合によっては、リストラと称するクビ切りを行って、赤字幅を縮小させる。

しかし、資産切り売り・人員リストラ型の再建は、1度やったら終わりだ。

効果が出ないからといって何度もできるものではない。

このパターンの再建が行き詰まるのはそのためである。

しかし、日本電産の再建は、人員リストラも資産の切り売りも一切行わない。

被買収会社の役員陣もそのまま引き継ぐ。

代わって行うのは、「意識改革」。

赤字会社はどこも、判で押したように同じ特徴を持っている。

社員は下を向いて仕事をしている。

慢性未達病に侵され、負け犬根性・負け戦慣れしている。

前向きの提案は、いつも「そんなのできるわけない」の「No!」の文化に葬り去られる。

このような会社で大規模リストラを行うのは、体質改善ではなく体質破壊である。

そうではなく、「意識改革」によって、社員が上を向いて仕事をするように仕向ける。

もちろん、そんなに簡単なものではない。

いままで下を向いていた社員・役員に「上を向いて歩こう」と言って、すぐに変わるほど、人と組織は単純なものではない。

これには、用意周到な日本電産流の仕掛けと再建リーダーの血の滲むような努力があってこそ可能となる。

しかし、「意識改革」を経営者自らが先頭に立って、時には泥をかぶりながら行っていくと、1年を待たずして、組織に“化学変化”が起こるというのである。

要は経営者の覚悟とそれに伴う行動が大事ということではないだろうか。

2018年1月13日 (土)

リーダーが忘れてはならない3つの人間心理/小阪裕司

3 人の心には、カチャンとスイッチが入る瞬間がある。
 それが人の根源的な力を発動させる。
 そのスイッチは、その人の持っている資源、眠っている才能、秘めたる力を発動させ、見違えるほどの人間に変える。

人の心にスイッチを入れるには3つの原則があるという。

第1に、『快』と結びつけること。

第2に、『意味』を与えること。

第3に、演じさせること。

中でも第1の原則「『快』と結びつける」ことは非常に大事だと思う。

「不快」と判断されたものから、人は本能的に回避行動をとる。

人は、本能的にできるだけ「不快」を回避しようと働く。

そして「快」を本能的に選んでいく。

そして「快」を選択したときには、その行動に対して脳が活性物質を出す。

「快」を選択し、行動すると、脳は活性化するのである。

人はメカニズムとして「不快」を本能的に避け、「快」を本能的に求める。

しかも「快」とつながれば、脳は活性化し、スゴイ力を発揮する。

常に仕事と「快」を結びつけること。

非常に大事なことではないだろうか。

2018年1月12日 (金)

BE リーダーとしてのセルフイメージを作れ/村上知紀

Be 喩えていうと、リーダーシップは、人々が乗船している船(Ship)のようなものです。つまりリーダー船です。その船が信頼できて、自分をどこか明るい未来に連れて行ってくれると信じているからこそ人々は乗船しますし、喜んで船の上での役割を果たします。もし、船がぼろぼろで、どこに向かっているか分からないと、みんな小舟で逃げ出してしまいます。このような人々が自発的に乗船するリーダー船(リーダーシップ)の持ち主をリーダーと呼ぶのがしっくりきます。

リーダーシップについては数え切れないほどの書籍が出ている。

その多くは、スキルについて書かれた本だ。

しかし、本書は、スキルの前に「Be」つまり「あり方」が大事だということを言っている。

「Be」というのは、自分自身がこういう人間でありたい、という確固たる認識のこと。

この認識を作り上げることが、リーダーになるために最も重要だというのである。

スキルが不要というわけではない。

要は、自分自身がこういう人間でありたいという確固たる認識を自分の中に持ち、その認識にリーダーのエッセンスを注入することが大事だと言っているのである。

リーダーのシンプルな定義は、その人についていく人がいるかどうかである。

そのためには、この人だったらついていきたいと思わせるだけのものがリーダーの中になければならない。

他の人がついていきたいと思う理由は以下の3つがある。

第1に、その人のようになりたいと思うこと。

第2に、未来に向けて一緒に行動したいと思うこと。

第3に、その場や機会を生かしたいと思うこと。

そのためには、まず「Be」を確立することが大事。

更に「Be」を生きること。

このことがリーダーとしてのキャラクターを生み出し、そのキャラクターが行動を生み出し、行動がビジョンを生み出し、ビジョンが運命を生み出す。

米国陸軍士官学校「ウエストポイント」では47ヶ月間の期間をかけて「Be」の確立を行うという。

その位の時間をかけてでも「Be」の確立は大事だということであろう。

2018年1月11日 (木)

誰でもできるのに、1%の人しか実行していない仕事のコツ48/西谷信広

148 どんな面倒な仕事が目の前にあっても、「とりあえず5分間だけやってみる」と頭を切り替える。

仕事をする上で「やる気」が大事だ。

だから、多くの上司は部下に「やる気を出せ」と言う。

では「やる気を出せ」と言えば、やる気が出るのだろうか。

そうではない。

やる気は「出る」ものであって「出す」ものではない。

つまり、やる気が出るような環境が大事だということ。

ではやる気がでるような環境とは何か?

良好な人間関係、上司の承認、やりがいのある仕事・・・等々、いろんな要素がある。

でも、多くの人が勘違いしているのは、「やる気が出たから行動する」と思っている事。

違う。

順番が違う。

「行動するからやる気が出る」のである。

つまり、やる気を出そうと思ったら、まず、やる気がでなくても行動することである。

やる気が出るまで待つのではなく、行動をすることによってやる気のスイッチを入れること。

このコツを身に付けることである。

やる気を出すためのルーチンと言ってもよいのかもしれない。

その意味で「とりあえず5分間だけやってみる」は有効なやる気を出すためのコツなのではないだろうか。

2018年1月10日 (水)

結果を出すリーダーほど動かない/山北陽平

Photo 現状維持バイアスを外すためには、現状維持バイアスが発生して、不安や恐怖の感情が発生して、その状態を避けようと思う状態に身を置き続けることが必要になります。
 そして、その「インパクト(強度)回数(頻度)」によって、現状維持バイアスが外れて、新しい価値観、習慣を身につけることができます。

成果を上げるためには行動を変えなければならない。

ところが、人は元来、現状を変えたくないという思いを強く持っている。

それは脳が現状を変えることに抵抗を示すから。

そもそも私たちの脳には、過去に体験してきたことのない何かを受け入れようとする際に、無意識に受け入れることを避けようとするプログラムが働く。

それを現状維持バイアスという。

だから、成果を上げようと思うなら、この現状維持バイアスを変えることが必要になる。

そのためには、

第1に、「成果の出る望ましい行動」の仮説を立てる。

第2に、仮説を立てた「行動」を実践する。

第3に、「行動」した結果が成果につながっているかどうかを検証する。

第4に、確実に組織の問題を解決できる「行動」になるように改善する。

つまり、成果を出すためには、今続けている「成果の出ない望ましくない行動」から、「成果の出る望ましい行動」に変えることが必要ということ。

そしてこれを仕組み化すること。

つまり、人の行動を変えるためには、ちゃんとした方法論があるということである。

後はそれを実行することであろう。

2018年1月 9日 (火)

モチベーション革命/尾原和啓

Photo これからは仕事と私生活が分離した「ワークライフバランス」ではなく、生きがいをお金に換えていく「ライフワークバランス」の時代です。

今の若い世代は生まれたときからすべてがそろっていた。

だから、金や物や地位などのために頑張ることができない。

埋めるべき空白が、そもそもない「乾けない世代」なのである。

でも、「だからダメなんだ」と言ってしまっては元も子もなくなってしまう。

そうではなく、モチベーションの源泉が違うのである。

ないものがない「乾けない世代」は、上の世代に比べ、「達成」や「快楽」よりも「意味合い」「良好な人間関係」「没頭」に意味を置く世代である。

だからこそ、この世代だからこそ作れる「新しい価値」がある。

その「新しい価値」は、自分だけの「好き」や「歪み」から生まれやすい。

その「自分だけの世界の見方」を発信すると、それが他の人にとって「新しい世界の見方」になったり、既存のモノに新しい意味を与えたりする。

「生きがい」を磨く生き方は、はじめはちょっと孤独だ。

一人部屋で絵を描く時間も、誰にも自分の「好き」を理解されないことも、寂しいもの。

でも、その孤独こそが、自分の「生きがい」を確固たるものへと鍛え上げてくれる。

そして信じて貫いていくと、同じ高みを目指してきた人との出逢いが始まり、本当の意味での「仲間」が増えていく。

やがて、それがビジネスへと発展していく。

こんな生き方が可能な時代になったということ。

今の時代をもっと肯定的にとらえていくべきだろう。

2018年1月 8日 (月)

紋切型社会/武田砂鉄

Photo 効果的な言葉ばかりが定められまくることで、こぼれる言葉が出てくる。言葉だけでなく、人もこぼれるかもしれない。

世の中の現象をワンフレーズで言い表すことは、効果的なことだ。

また、波及力もある。

小泉元首相はワンフレーズポリテックスと言われた。

スティーブ・ジョブズも「1行」にこだわった。

複雑なことを一言で言いあらわす。

これは優れた能力であることは間違いない。

ただし、世の中はワンフレーズで言いあらわせるほど単純ではない。

例えば、アメリカ映画の宣伝で「全米が泣いた」という宣伝文句が使われる。

しかし、裏返して考えてみると一方で南米が怒り狂っている可能性がある。

私たちは、その一言の故に物事を多方向から見ることを怠っているのかもしれない。

紋切型言葉から漏れてしまった考え方や人々に想像力を働かせることが求められているのではないだろうか。

2018年1月 7日 (日)

シンプルに結果を出す人の 5W1H思考/渡邉光太郎

Photo 私には、6人の正直な召し使いがいる。
 (私の知りたいことは何でも教えてくれた)
 彼らの名前は、What(何)、Why(なぜ)、When(いつ)、
 そして How(どうやって)、Where(どこ)、Who (誰)である。

これは『ジャングル・ブック』で有名な英国のノーベル文学賞作家、キプリングの著作の中の詩の一節だという。

5W1Hというと、あまりにも基本的なことであり、あえて取り上げる必要もないように思たのだが、そうではない。

世の中のいざこざや人生の悩みはすべて5W1Hのちょっとした「ずれ」や「あいまいさ」から生じている。

5W1Hを使いこなせば、多くのコミュニケーションギャップは起こらないだろう。

ビジネスの世界でも、5W1Hでビジネスモデルを説明すればかなりスッキリする。

例えば設立当時のAKB48のビジネスモデルはどうなっていたのか。

AKB48の活動のベースは「毎日」(When)「固定の劇場」(Where)で公演すること。

オタクの聖地、秋葉原に活動をフォーカスし、その駅前のドン・キホーテの8階に構える「AKB48劇場」という、自前の小さな劇場で、基本毎日パフォーマンスを行なう。

つまり、「いつ、どんな過程をもって、活動するのか?」(When)、どこで、どんな場で、演じるのか?」(Where)。

このシンプルな問がユニークなコンセプトの発想起点となった。

また自分のやっている仕事を、5W1Hをばらして、くずして、組み合わせて、使いこなすことによって、仕事のパフォーマンスは飛躍的に上がるだろう。

5W1Hというシンプルな問いに落とし込むと、思考が整理され、他の事象との本質的な違いも比較しやすくなる。

さらには対極的なアイデアも出しやすく、発想視野を広げることができる。

結局、ビジネスや仕事は5W1Hの集合体。

シンプルに5W1Hに落とし込めるものでなければダメだということではないだろうか。

2018年1月 6日 (土)

利益アップの超売れるしかけ100/山下貴史

Photo_2 お客、とくにこだわりを持った人は、希少性という商品価値に敏感です。高くてもかまわないから、限られた人しか手に入れられないモノを欲しがり、誰もが簡単に手に入れられるモノには魅力を感じないのです。

現在はモノあまりの時代といわれている。

「競合商品があまりにも多すぎて、どうやっても売れない」という営業マンや販売員の声をよく聞く。

でも、本当にモノが売れない時代になってしまったのだろうか?

マーケットに目を向けてみると、子育てが終わったシルバー層の多くは、退職金と豊かな年金で悠々自適の生活を送っている。

調査によると、シルバー層の貯蓄額はずば抜けており、欲しいモノは簡単に買えるという人が実際にかなりいる。

高級ブランドショップの店頭では、女性が長蛇の列を作っている。

インターネット上で話題となった高額の商品が、瞬時に売り切れる。

毎年のように海外旅行をする独身女性もたくさんいる。

つまり、一点豪華主義、自分のこだわりの買い物には躊躇しないという人はむしろ増えているのである。

ただ、これら消費者の財布のひもをほどかせるためには、ただ単に良いモノを作ればよいということではない。

そこにはやはりその商品がどうしても欲しいという心理がある。

販売は心理学と言っても良いのかもしれない。

2018年1月 5日 (金)

部下の心を1分で動かすマネジメントレターの秘密/岩田松雄

Photo 人を動かすときに必要なことは、スキルよりも最後はその人の人間性です。ついていこうと思うかどうか、それは結局、リーダーを人として尊敬できるかどうか、好きかどうか、この人のためにがんばろうと思われるかどうか、という点がとても大事になってくる。リーダーになる人は、スキルと同時に、どうやって自分自身の人間の器や徳を高めるかを考える必要があります。

ザ・ボディショップの社長に就任した著者は、毎週月曜日、全社員に向かって手紙を書き続けたという。

社員に向けて、自分の言葉で語り続けること。

リーダーとして一番大切なことである。

同時にリーダーは自分の言葉を持っていなくてはならない。

借り物の言葉で人は動かない。

言葉が人格化した時、人は心を動かされ、感化され、動き出す。

そうなるまで、リーダーは倦まず弛まず、自分を高め、語り続けることである。

2018年1月 4日 (木)

100のスキルよりたった1つの考え方で仕事が変わる/高橋政史

1001「シンプルであることは、複雑であることよりもむずかしい。物事をシンプルにするためには、懸命に努力をして思考を明瞭にしなければならないからだ。だが、それだけの価値はある。なぜなら、ひとたびそこに到達できれば、山をも動かせるからだ」(スティーブ・ジョブズ)

仕事を進めるためには様々なスキルが必要になる。

ただ、スキルばかりに捕らわれると、柔軟性に欠けてしまう。

本書で言っているのは、必要なのは、スキルでなく「考え方」だということ。

たった1つでいいので、その1つを見極め、あとは実践する。

これが大事だと。

何ごとも「たった1つの考え方」を見極め、その考え方を軸に実践し、工夫を重ね、成果の出る自分なりのやり方を見つけていく。

これが基本だと。

例えばスティーブ・ジョブズは「1行」にこだわった。

ジョブズが、コンサルティング会社やリサーチ会社を使わなかったことは有名だ。

ジョブズはその代わりに、シンプルで、わかりやすい戦略をつくった。

その戦略は「たった1行」で、小学生でも理解できるくらいわかりやすいもの。

そこには、複雑な分析データや分厚い資料もなければ、難しい理論や耳慣れない横文字も一切登場しない。

あるのは、たった「1行」のシンプルな言葉。

その「1行」から心躍らせる物語が広がっていった。

たった1行で、人と組織を動かした。

ジョブズは、アップルの危機を救い、アップルの伝説を築いた。

その出発点には、いつも「1行」があった。

「1行」にとことんこだわった。

たとえば、商品コンセプト。

「今日、アップルが電話を再発明する!」

「iPodシャッフルはガムより小さくて軽いんだ」

「iPodはトランプ1組の大きさしかないんだ」

など、小学生でも理解でき、「3秒で映像が目に浮かぶ1行」だ。

ジョブズは、このように一度聞いたら記憶に刻まれる「1行」を数多く生み出した。

ジョブズの「1行」。

それは、ジョブズの考え方を最も象徴するものだった。

仕事をする上で「こんなやり方で」やる、ではなく「こんな考え方で」やる、ということが大切だということであろう。

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