« 2020年2月 | トップページ | 2020年4月 »

2020年3月の31件の記事

2020年3月31日 (火)

残業学/中原淳

Photo_20200326063601  まとめれば、「仕事」に対応して人が雇われていないため、見つけようと思えば仕事を「無限」にでき、さらに仕事の「時間」にも制限がない、という世界にも稀な2つの無限を持っているのが日本の職場なのです。だからこそ、青天井の残業が発生します。

働き方改革が叫ばれるとともに残業が問題になっている。

日本はどうして残業が多いのか?

日本では担当職務が明確でなく、状況と時期によって変わっていく。

そして、与えられた仕事をやり遂げるだけでは評価されず、残業をすると評価される面がある。

これがあるとなかなか残業は減らない。

では残業を減らすにはどうすればよいのか?

残業削減施策を成功させる上で、本書は4つのポイントを挙げている。

第一に、残業時間の「見える化」によって、自社の残業実態を把握し、施策を社内に広める。

第二に、本気度を示すことで「『コミットメント』を高める」ことに努める。

第三に、導入後1カ月を越えても継続することで「退路」を断って、やりきる。

第四に、効果の「見える化」と「残業代還元」という見返りを用意することで、続けるモチベーションを維持してもらう。

残業の多い企業はこれを参考に取り組めばよいのではないだろうか。

2020年3月30日 (月)

世界一わかりやすいロジカルシンキングの授業/津田久資

Photo_20200325075101 「テーマをロジカルに追いつめて、 追いつめ抜いたその先に、 ロジックを超えて生まれてくるのが本物のアイディア」

ロジカルシンキングはどんな時に必要になるのだろう。

これまでやったことのある仕事をする場合にはロジカルシンキングはそんなには必要ない。

経験に基づいて、阿吽の呼吸でやればいい。

しかし、これまでやったことのない、はじめての仕事をするとき、論理思考が必要になる。

お客さま、上司、商品など、ビジネス環境が「変わる」とき、あるいは、それらを「変える」ときに、論理思考が必要になる。

論理的に考えるときに必要なのは、言葉を絞り込もうという意識だ。

言葉を絞り込んでいくには、どれだけ正確に言葉の意味を知っているか、つまり「語彙力」 がモノをいう。

言葉を知らなければ、絞り込みたくても絞り込めない。

境界線もつくれない。

言葉を絞り込めないというのは、言葉の組み立てもぼんやりとしてしまうということを意味する。

語彙力が不十分なままだと、論理思考力は向上していかない。

さらに、直感やひらめきを生み出すには、言葉の境界線を意識したうえで、横方向の組み立てだけでなく、縦方向の組み立ても考えることが重要になる。

横方向の組み立てである「筋道」。

縦方向の組み立てである「複層」。

つまり、論理には縦方向と横方向の2つの組み立てがあり、両者によって構造化される。

論理は、縦と横の「構造」と、組み立ての部品となる「言葉」に分けて考えればわかりやすい。

この両方が足し上げられて、はじめて「論理的だ」ということができる。

そしてその先にクリエイティブな思考が生まれる。

突き詰めると「ロジカルなくしてクリエイティブなし」と言っても過言ではないといえよう。

2020年3月29日 (日)

LIFE SHIFT/リンダ・グラットン、アンドリュー・スコット

Photo_20200324064101  人生が短かった頃は、余暇をもっぱらリラックスのために用いるのが理にかなっていたが、人生が長くなれば、余暇は、新しいステージに向けて自分を再創造するための投資の時間にもなる。100年ライフの恩恵の一つは、余暇時間の使い方を見直し、消費とレクリエーション(娯楽)の比重を減らして、投資とリ・クリエーション(再創造)の比重を増やせることなのかもしれない。

人間の寿命がどんどん延びている。

長生きするということにはリスクも伴う。

いわゆる長生きのリスクである。

そのリスクをヘッジするために大切なことは投資である。

中でもカギを握るのは余暇時間の使い方である。

平均寿命が延び、無形の資産への投資が多く求められるようになれば、余暇時間の使い方も変わる。

時間を消費するのではなく、無形の資産に時間を投資するケースが増えるだろう。

レクリエーション(娯楽)ではなく、自己のリ・クリエーション(再創造)に時間を使うようになる。

高スキルの職に就き続けたければ、スキルとテクノロジーへの投資を継続しなくてはならない。

多くの職種が急速に時代遅れになる時代に対処するためだ。

細切れの時間に知識を補充するだけでは十分でない。スキルの再習得に取り組めるように、本格的な移行期間を設ける必要がある。

新しい知識に投資するためには、週に1日ではなく、もっと集中的に取り組む期間が不可欠になる。

重要なのは、あとで変化を突きつけられるのではなく、いま変化を予期して行動することだ。

積極的に計画を立てて行動しなければ、長寿化は厄災の種になりかねない。

だからこそ、人々が自分の状況をもっと直感的に感じ取り、選択肢をよく把握できるように、検討する必要がある。

長寿化を恩恵にするためには、古い働き方と生き方に疑問を投げかけ、実験することをいとわず、生涯を通じて「変身」を続ける覚悟をもたなくてはならないということであろう。

2020年3月27日 (金)

教育という病/内田良

Photo_20200322084101  ここで私たちが気づかなければならないのは、「つきもの論」は、思考停止状態に 陥っているということである。

「つきもの論」というものがある。

「どんな行事や授業にも、それを不満に思う子供はいる」

「子どもの嫌な思いに耳を貸していたら、学校の行事も授業も何もできなくなる」

「教育に不満はつきもの」という意味で、典型的な「つきもの論」である。

著者が問題の一つとしてあげているものに組体操がある。

運動会になると、何段の組体操に成功したかが話題になる。

しかし、組体操には多くのリスクがともなう。

にもかかわらず、「組体操には危険はつきものだ」という「つきもの論」に集約されてしまう。

組体操は、小学校では9段を成功させた事例があるという。

9段の場合、最大負荷は3.1人分、6年生男子で119キログラム、女子で121キログラムである。

論理的に考えれば無理に決まっている。

が、組体操の最大の問題点というのは、そうした多大なリスクがあるにもかかわらず、それが無視されてしまうところにある。

教育が善きものであるばかりに、そこで子どもや教員のリスクが見落とされてしまう。

教育という言葉に惑わされず、そこに潜むリスクにはしっかりと向き合うことが必要ということであろう。

2020年3月26日 (木)

ストラテジック・イノベーション/ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル

Photo_20200321061301  戦略的実験事業を率いる際には、緻密な予想は禁物だ。直近のことだけに集中し、遠い将来の売上げ予測はメド程度にとどめるべきだ。事業計画が不確かな仮定に則っているものと認め、それに従って行動しなければならない。


イノベーションには、主に次の四つの種類がある。

第1に、継続的プロセス改善

仕事のやり方に少しずつ細やかな改良を積み重ねていくこと。

第2に、プロセス革新

プロセス革新も既存の事業プロセスを改革するものだが、画期的な技術の導入によって飛躍的な生産性向上を伴う点が違う。

第3に、製品やサービスのイノベーション

ビジネスモデルはこれまでどおりだが、創造的な新しいアイデアであるもの。

第4に、戦略的イノベーション

事業プロセスや製品のイノベーションを伴う場合も、そうでない場合もあるが、新しいビジネスモデルは必ず伴う。

戦略に革新性があれば、たとえ商品やサービスが従来と大きく違わなくても成功することはできる。

本書でもっぱら戦略的イノベーションを扱っている。

いまや、企業の長期的な存続がかつてないほどこの点にかかっている。

いち早く戦略的イノベーションを習得した企業は、持続的な成長や、競争の条件を書き換えて競合他社を圧倒するため、投資家に好感される。

しかし、大半の企業は、成長の壁にぶつかり、収益が明らかに悪化するまで、既存のビジネスモデルに安住する。

本書の意義は、イノベーションの実行に的を絞ったところにある。

どんなにいいアイデアがあっても、それを実行できなければ絵に描いた餅だ。

ただでさえ成功が困難なイノベーション。

本書のやり方に従ってもうまく進むとは限らない。

しかし、それでもやらなければ、変わらなければ未来はないということではないだろうか。

2020年3月25日 (水)

課長力養成講座/斎藤広達

Photo_20200320064801  味わうための読書と、考え方を吸収するための読書はまったく別ものである。最短の時間で考え方のエッセンスを引き出し、頭の中にストックすることが、「考える技を得る読み方」の目的である。そのためには、自分にとって必要な内容だけを選び、関係のない部分は読み飛ばすぐらいの勢いが必要だ。

課長に昇格すると、これまでの仕事の進め方を破壊し、新たなスタイルを身につけることが必要になる。

自分の思考習慣をぶち壊し、「脳みそを最大限活用できる」考えるテクニックを身につける。

そして、仕事で結果を出すための体の動かし方を習得する。

頭をしっかり使って考えるのは、かなり疲れる作業だ。

まずは「何について考えないといけないか」を考える。

そして次に、「どのように考えるか」について考える。

それができてはじめて、実際に「脳みそをフル回転させて考える」ことが有効になる。

具体的には、ものごとの「なぜ(why)」と「だからどうした(so what)」を考えること。

しかも、身のまわりの、ほとんどすべてのことについて、とにかく何でもかんでも、「なぜ?」と「だからどうした」を考えること。

これらを習慣化することだ。

そのために読書は重要なカギを握る。

本書では味わうための読書と、考え方を吸収するための読書は別といっているが、これは私自身も実行していることだ。

味わうための読書、例えば小説などはそうだ。

小説はじっくり味わって読む。

文章の表現を味わったり、行間を読む。

しかし、ビジネス書などは考え方を吸収するために読む。

スピードを上げ、どんどん飛ばして読む。

飛ばして読むことによって、ポイントを押さえる能力が鍛えられる。

これを習慣化する。

課長に限らず、ビジネスに携わるすべての人に必要なことではないだろうか。

2020年3月24日 (火)

世界一わかりやすい「ゲーム理論」の教科書/小関尚紀

Photo_20200319063301 「相手を打ち負かせば勝利が手に入るなんて、ビジネスはそう単純ではない。相手も勝たせて自分も勝つ。せり合いながらも協調を図ることが重要な『プラスサムゲーム』のほうが事業にとって有効な場合もある。特に市場のパイが停滞していて、2番手に勢いがある現在のスナック事業部は今、プラスサムゲームを選択すべきだ」

本書はゲーム理論をお菓子メーカーの女子を主人公にしたストーリーで学べるといったもの。

ゲーム理論で有名な「囚人のジレンマ」や「合理的なブタ」がストーリー仕立てで理解できるようになっている。

例えば、合理的なブタは、簡単に言えば大ブタと小ブタの2頭がエサを争うゲーム理論上の競争だ。

大きいブタは、小さいブタに比べて食べるのも走るのも速い。

まともに戦ったら勝敗は見えている。

そこで小ブタは勝ち方の定義を変えて勝つというもの。

つまり、相手より先にエサを取るとか、相手よりたくさんエサを取ることを〝勝ち〟と定義するのではなく、最も少ない労力でエサの獲得量を最大化することを〝勝ち〟と定義する。

これなら、必ずしも大ブタより先を急ぐ必要はないし、多くエサを取る必要もない。

自分のポジションを理解すれば、ふさわしい振る舞い方が見えてくる。

これなどは体力の劣る中小企業にとって重要なことなのではないだろうか。

2020年3月23日 (月)

スピーチの天才100人/サイモン・マイヤー、他

100  みなさんに与えられた時間には、限りがあります。ほかの人の人生を生きて、時間を無駄にしないでください……他人の意見という雑音に、あなたの内なる声をかき消されないようにしてください。そして、いちばん大切なこと。どうか勇気をもって、自分の心と直感に従ってください。

上記はスタンフォード大学卒業式でのスティーブ・ジョブズのスピーチ。

優れたスピーチは、聞き手の心を温かくし、聞き手を前向きな気持ちにさせ、聞き手の背筋を興奮でぞくぞくさせ、聞き手に希望と勇気を与える。

素晴らしいスピーチは、聞き手を鼓舞し、新しい考えに目を開かせる。

世界の歴史を振り返れば、スピーチが国民を慰め、あるいは対立の背中を押した例は数知れない。

スピーチは、人々を勇気づけ、闘いに立ち上がらせる。

人々に大きな犠牲を払わせ、偏見や貧困を克服させる。

抑圧や人種差別、偏見と闘う人々を助ける。

きわめて優れたスピーチは、聞き手に強い影響を及ぼし、一人ひとりの記憶と社会全体の記憶に永遠に刻み込まれる。

聞く人の感情に働きかけ、涙を流させたり、謙虚な気持ちにさせたり、怒りを湧き上がらせたり、胸がすく思いをさせたりする。

そうしたスピーチは、永遠に忘れられない。

本書は100人のそのようなスピーチを集めたもの。

良い点はどんどん盗んで自分のものにしていけばよいのではないだろうか。

2020年3月22日 (日)

性犯罪被害にあうということ/小林美佳

Photo_20200317080401  頂いたメールではっと考え込んだ事がありました。
「痛みを感じる気持ち、危機への対応」です。
 もしかすると、警察、検察、市民は「痛み」ではなく「傷み」と誤解しているのではなかろうかと思うのです。
 その差はどこにあるかと言うと文字通り「痛み」は当事者にしか解らないもので「傷み」は社会的に回復可能な損傷という風に、明確に違いがあると思います。

24歳の夏、著者は見知らぬ男二人にレイプされた。

道を聞かれ、教えようと近づいたところを車内に引きずり込まれた。

犯人はいまも、誰だかわからない。

本書はその後の心の葛藤、闘いについて綴ったものだ。

性犯罪被害にあうということ、これは当人にしかわからない。

周りの人が、妙に分かったようなことを言うのはかえってマイナスになる。

そのことを「痛み」と「傷み」の違いで表している。

「痛み」と「傷み」。

例えば、「針を刺したら痛い」。

その痛みの感じ方は、個人によってそれぞれである。

注射が大の苦手の人もいれば、平気でできる人もいるように。

ただ、多かれ少なかれ、針を刺したら「痛い」はずなのだ。

痛みを我慢できる人・できない人。

我慢できる人が痛くないわけではないだろう。

我慢できない人が大げさなわけでもない。

もしも本当に痛くないとすれば、身体のどこかに故障があって、感覚が麻痺している。

もしくは麻痺してしまうほど身体がダメージを受けている可能性だってある。

つまり、「痛み」には個人の背景や体質等、様々な要素がないまぜになって発生する。

一方「傷み」と表現した場合、それは表面的な外傷という意味合いになる。

「傷」は時間が経てば治る。

しかし、「痛み」は時間が経てば癒されるとは限らない。

最後に著者は、絶対的な「事実」を追求するのではなく、それぞれの中にある「事実」を伝え合うことが、支援であり、私たちが一番求めている「理解」なのではないだろうか、と述べている。

絶対的な「事実」ではなく、それぞれの中にある「事実」

「傷み」と「痛み」の違い。

著者の伝えたかったのはこのことなのではないだろうか。

2020年3月21日 (土)

教養としての世界史の学び方/山下範久

Photo_20200316063301  こうした時代において、技術的な専門知はそれだけでは価値を生みにくくなります。ただ良いモノを作るだけではなく、「良い」とはどういうことかを定義することが求められるからです。いわばプロダクト以前に、そのプロダクトが求められる社会をデザインすることが求められているのです。歴史学に限らず、今日、実業の世界でしばしばリベラルアーツの意義が説かれるのは、ここに理由があります。

世界史を学ぶ意味はどこにあるのだろう。

それは先の見えない時代だからだ。

新しい社会をデザインすること、

言い換えれば社会における潜在的なニーズを可視化してそれに応える仕組みを考えること、

それはきわめて創造的な作業だ。

ただ、これは必ずしもまったくの無から有を生み出す作業ではない。

新しいものは、むしろ既にあったもののこれまでにない掛け合わせから生まれてくるもの。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉がある通り、今こそ歴史に学ぶべきだろう。

伸びるビジネスマンのための新!ISO活用術/青木恒享

Photo_20200323065901 「ISOは、認証取得のために取り組むのではない。今一度、これははっきり認識しておいてもらいたい。当社、当店舗の発展のため、それはまずは、社員である皆の仕事における充実度を上げることを強く意識して、その上でお客様満足を追求するために取り組むものなんだ」

ISOの認証所得そのものを目的にISOに取り組む企業は多い。

ISOの要求事項に会社の仕組みを合わせようとする。

結果として、会社の経営の足を引っ張ってしまうことがある。

これでは本末転倒だ。

元来、ISOとは会社の経営を良くするためのもの。

そのために要求事項がある。

今自分たちが行っている仕事のやり方を変えることなく、そして規格に仕事を合わせるのではなく、仕事に規格要求事項を合わせる。

そのための仕組みを作る。

そして、来てくださったお客様に対して、期待を超えるサービスを提供し、満足していただく。

その上で口コミにつなげる、という流れに落とし込んでいく。

そうすれば経営基盤はより強固なものになる。

それをISOの仕組みを活用して作っていくというのがあるべきアプローチであろう。

そしてISOの場合は、認証を取得してからが始まりとも言える。

組織経営において、ISOの認証取得は決して組織の目的になるものではない。

その先にある組織の目的に対してISOをどのように活用していくかという視点を忘れてはならないということではないだろうか。

2020年3月20日 (金)

すごい!謝罪/ビジネスコミュニケーションコンサルティング

Photo_20200315080101  クレームの対応には決まったプロセスがある。そのプロセスを時間の流れで分けると、1.“リレーションの構築”、2.“フォーカシング”、3.“ゴールへの誘導”となる。


クレームを訴えてくる被害者のタイプは二つある。

一つは、早急に問題解決を求めるタイプ

もう一つは、怒りの感情の処理を求めるタイプである。

ただ、何れにしても、相手との人間関係を構築することが大前提になる。

1の“リレーションの構築”は、人間関係作りで、お客様に好印象を持ってもらうことが大切だということ。

そのためには誠実さ、真剣な状況を表情や声のトーンなどで表現するスキルを身に付けなければならない。

対面の場合は特に、身だしなみや表情が重要である。

謝罪における基本要素を整理すると、

①あいさつや言葉づかい、態度などのビジネスマナー

②時間軸(段階)を考えた振る舞い

③相手の立場に立った振る舞い

以上の 3 点が挙げられる。

まず、これをしっかりとやること。

その上で、次に2の“フォーカシング”に移る。

つまり、クレーム内容を正確に把握すること。

相手の問題に焦点を当て、なぜ怒っているのかを相手の状況や要望の内容から把握する。

そして、お詫びの言葉を述べて共感をし、相手の感情を落ち着かせて解決策へとつなげていく。

そして、3の“ゴールへの誘導”だ。

しめくくりとして具体的な解決策を提示する。

クレーム対応の終盤戦である。

相手に会社が提案する解決策を理解し、協力してもらえるように話し合う力が求められる。

この3つのプロセス。

知っているだけで、随分対応がちがってくるのではないだろうか。

2020年3月19日 (木)

世界へ挑め!/徳重徹

Photo_20200314081301  シリコンバレーでは、成功確率が六割を超えたら誰もが動き出す。どんなに情報を集め、計画の精度を上げたところで、社会の変化が激しい現代においては、それがそのとおりいくかどうかは、実際にやってみなければわからないからだ。

著者が立ち上げた、電動バイクのベンチャー、テラモーターズは2年で国内の販売台数1位に躍り出た。

リーディングカンパニーになり、東南アジアに進出。

短期間で大きな飛躍を遂げている。

著者はビジネスのスタイルをシリコンバレーで学んだという。

資本主義の原理というのは競争だ。

そして、コツコツまじめにやっているだけでは競争に勝てない。

必要なのはイノベーションであり、自由でクレイジーな発想ができる人だけが、イノベーションを起こすことができる。

今の時代、「スピード」は、「ヒト・モノ・カネ・情報」以上の経営資源になり得る可能性すらある。  

昔は熟慮することが良しとされたが、今は見切り発車の方が成功する確率は高い。

中小企業経営者も時代が変わったことをはっきりと認識するべきではないだろうか。

2020年3月18日 (水)

社長の時間術/小山昇

Photo_20200313063001 「正確さはどうでもいいから、まずやれ。やってから考えろ」

非常に個性的な社長である。

仕事はすべて即断即決、一貫している考えはスピード重視。

即断即決するコツは、「間違ってもいい」と肩の力を抜くこと。

なぜ多くの社長が即決できないかというと、どんなときも毎回正しい決定しようと思うから。

しかしそんなことは所詮あり得ない。

そして、仮にそれによって失敗しても、それだけ経験として豊かになる。

つまり早い時点での失敗は、時間の先取り。

人は失敗することで成長する。

だから、見切り発車で行動するのが一番いい。

何事も50%成功できると思ったらGO。

仕事のスピードを上げるには、どうすればいいのか。

それは簡単で、早く始めること。

早く仕事を始めることをスピードアップと言う。

決して走る速度を上げることではない。

職位は社長が決めたことを実行する速さで決める。

社長という仕事の勝敗は「速さ」で決まる。

しかし、社長が速く動いていても、実行役の部下が付いてこなければ意味がない。

なので、職責ごとに社員にはそれ相応のスピードを求める。

社長の指示をいかに速く実行できるか、それで社員の職位を決める。

と、このように小山社長の考えは「スピード」というキーワードで一貫している。

社長の時間術の一つの考え方ではないだろうか。

2020年3月17日 (火)

好きなことしか本気になれない。/南章行

Photo_20200312075501  心を満たすことは何か。好きで楽しいことはなぜか。人やコミュニティーに貢献できるスキルは何か。自分はなぜ働くのか。その答えを探し続けて、正解に近づいていくのが僕の「自分のストーリー」であり、自分らしさの見つけ方だったのだ。

「好きを仕事に」

良く聞く言葉だが、それだけでは選択を誤ることがある。

プラスアルファとして戦略性を加える必要がある。

確かに、好きなことであれば人は頑張れる。

好きで得意で頑張れる仕事のほうが、お金をたくさん稼げる確率が高くなる。

長く働き続けるには、我慢ではなく、やっていてわくわくすることを見つけるべきだ。

その意味で、心が否定するものからは、全力で逃げたほうがよいともいえる。

ただし、その仕事が本当に好きかどうかはやってみなければわからないという面がある。

私自身、今の人事コンサルの仕事は好きでやっているのだが、そんなこと、やってみるまで分からなかった。

仕事の奥の深さは外側から見てわかるものではない。

やってみてわかることが9割以上だと考えてよい。

そういう意味では、「好きなことしか本気になれない」は前提条件付きの考えといえよう。

2020年3月16日 (月)

「育休世代」のジレンマ/中野円佳

Photo_20200311080601  彼女たちは、異なる社会条件や選択肢があっても、その道を選ぶだろうか。たとえば「男性も女性も同じように仕事をしながら、十分に育児の時間も取れる」といった選択肢があっても、専業主婦や一般職になりたがるのだろうか。「自分で選んでいる」の内実は、既存社会の構造や本人が置かれている状況を所与のものとして、選ばざるを得なかったり、選ばされているものであったりする可能性がある。

有名大学を出て就職活動も勝ち抜き、仕事をする気満々に見えた「バリキャリ」女性たちが、制度が整ってきたにもかかわらず、出産後に辞めてしまったり、育児重視にシフトし、仕事への熱意を失うように見えたりするのはなぜなのか。

1999年の改正均等法の施行、2001年の育児・介護休業法の改正などを経て、制度的にも人数的にも女性の就労継続可能性が拡大してから入社した世代を、本書では「育休世代」と呼んでいる。

大学卒業と就職を2001年以降とすれば、現役で大学に入ってすぐに就職したことを想定して、1978年生まれ以降の世代が該当する。

「育休世代」が育ったのは、女性に対して、ただ単に仕事と育児の両方をこなすだけではなく、2つのより高いプレッシャーがかかっていった時代に重なる。

1つ目は、「男なみ」に仕事で自己実現をすることをたきつけられる「自己実現プレッシャー」

2つ目は、できれば早めに母になり、母として役割を果たすことを求められる「産め働け育てろプレッシャー」である。

更に、復帰後の女性の処遇については、いわゆる「マミートラック」に追いやられる問題が本書で指摘されている。

マミートラックとは、出産後の女性社員の配属される職域が限定されたり、昇進・昇格にはあまり縁のないキャリアコースに固定されたりすることである。

マミートラック問題の難しさは、「ワーキングマザー自身がマミートラックを望んでいる」と見えることである。

子どもとの時間の確保のために本人が「第一線」に戻るのをためらう。 

マミートラックにはまると、長期的に昇進・昇給に大きく差が付いていくことが予想される。

しかしそれだけではない。

より重要なのは「やりがい」の問題だろう。

心理学では、賃金などの「外発的動機づけ」よりも、仕事そのものに対する意欲である「内発的動機づけ」の方が就労意欲を高めるとされる。

しかも、育休世代は、仕事による自己実現プレッシャーを受けてきた世代である。

「やりがい」を奪われることは、就労意欲そのものを引き下げる可能性が高い。

特に日本の企業ではいまだに「評価」されるのは、客観的に計れる成果や生産性というより、長時間労働に象徴される「企業へのコミットメント」であることが多い。

となると、時間制約がある社員が評価されないことによって失うものは、昇進や昇給だけはなく、仕事内容そのもののやりがいとなる可能性が大きい。

政府は「女性が輝く社会」を掲げるか、まだまだ課題は山ほどあるというのが現実のようだ。

2020年3月15日 (日)

「松本清張」で読む昭和史/原武史

Photo_20200310081601  清張の推理小説には、重要なトリックが事実に基づいているという特徴があります。フィクションの中にノンフィクションの要素がある。

清張の本は10冊以上読んでいる。

今でも時々読みたくなる。

清張の本の特徴は、いちばん重要なトリックの部分が事実に基づいているということ。

小説でありながら、ある種ノンフィクションの要素が混じっている。

例えば、『点と線』はフィクションだが、東京駅のホームの位置関係などはすべて事実に基づいている。

小説の最後に、交通機関の時間は「昭和32年のダイヤによる」と断り書きがあるように、17時57分から18時1分までの4分間は13番線から15番線が見通せるということも、当時のダイヤからすると事実だ。

更に清張の小説は今でも2時間ドラマの原作として事あるごとに取り上げられる。

清張の小説はなぜ古びないのか。

それはやはり、人間が抱えている心理や欲望というものは根本的に変わっておらず、男女の性別を超えて読者が登場人物に感情移入できる余地が残っているからだと思う。

本書を読んでいて、また清張の小説を読みたくなった。

2020年3月14日 (土)

科学的な適職/鈴木祐

Photo_20200309064501 ❶好きを仕事にする
❷給料の多さで選ぶ
❸業界や職種で選ぶ
❹仕事の楽さで選ぶ
❺性格テストで選ぶ
❻直感で選ぶ
❼適性に合った仕事を求める
 いずれもよく見かけるアドバイスですが、残念ながら、これらの行動はすべて大間違い。


「好きを仕事に!」

良く聞く言葉だ。

しかし、これは間違いだという。

確かにごく稀に好きなことを仕事にして成功した人がいるかもしれない。

しかし、これはあくまでレアケース。

ほとんどの人はこれで仕事選びを失敗する。

もしジョブズが心から好きなことを仕事にしていたら、スピリチュアルの指導者にでもなっていたはず。

後年のジョブズがアップルの仕事を愛していたのは事実だろうが、そのはじまりはあくまで打算的なものだった。

もし歴史上の偉人たちが好きなことを仕事にしていたら、ゴッホは聖職者として一生を終えただろう。

ココ・シャネルは売れない歌手のまま活動を続けただろう。

ナポレオンは無名の小説家だったかもしれない。

就職と転職の失敗は、およそ7割が「視野狭窄」によって引き起こされるという。

「視野狭窄」とは、ものごとの一面にしか注目できなくなり、その他の可能性をまったく考えられない状態を意味する。

視野は広くもちたいものだ。

2020年3月13日 (金)

プレデターシンキング/デイブ・トロット

Photo_20200308082601  現実の世界にあるのは、競争に勝って結果を手にすること。それが現実の世界だ。クリエイティブに他人を出し抜け。「起業家的挑戦精神+クリエイティビティ」で。そのまたの名は──プレデターシンキング。

プレデターシンキング、聞きなれないワードだ。

昔、プレデターという映画があった。

プレデターとは捕食者ということ。

ビジネスの世界は誰もが「捕食者(プレデター)」であると同時に「獲物」でもある。

プレデターシンキングとは、クリエイティビティに他人を出し抜き、必ず「結果」を手に入れる思考のこと。

ピカソは言った。

「下手な芸術家は模倣し、偉大な芸術家は盗む」

アルベルト・アインシュタインは言った。

「想像は知識より大切だ。知識とは、いま知っていることと理解していることにすぎない。想像は全世界を、すべての知るべきことと理解すべきことを包み込む」

失敗を避けようとすれば、成功も手に入らない。

アップル創業者のひとり、スティーブ・ジョブズも同じ考え方の持ち主だった。

彼はリサーチを信じなかった。

彼は言った。

「これから何が欲しいか、それを知るのは人々の仕事ではない。彼らがこれから何を欲しいかを知るのは、私の仕事だ」

この世で、成功者といわれている人たちは、プレデターシンキングを身に付けていたということであろう。

2020年3月12日 (木)

悪意とこだわりの演出術/藤井健太郎

Photo_20200307063501

 好きなことをやっていると、無意識に自分の個性が出てきます。個性なんて自分では気づかないものです。人のことはわかっても自分のことはわからない。

TBSプロデューサーである著者が「熱狂的なファン」を生み出すコンテンツの作り方、仕事の手法を明かしている。

著者が大事にしているのは好きにこだわることだという。

周りの意見を聞いて、良い意見を取り入れることも必要だが、好きなことにこだわることが一番大切だという。

「自分が好き」「自分が面白い」という感覚をもとに物事を判断していくと、その人だけのカラーや評価軸ができていく。

多くの人が見て意見を出せば、角が取れてキレイに仕上がってはいく。

だが、いびつな個性みたいなモノはなくなってしまう。

自分が好きでも興味もないのに「視聴者はこういうのが好きなんでしょ?」と作っても、決して良い番組にはならないという。

全ての仕事に共通して言えることではないだろうか。

2020年3月11日 (水)

重大事件に学ぶ「危機管理」/佐々淳行

Photo_20200306082401

 日本の政治家の大半は平時の能吏タイプであり、官僚にいたっては乱世の雄タイプなど10パーセントもいない。これは、官僚生活と政府内部で長いこと生きてきた私の経験上、自信を持って断言できる。

著者は危機管理のプロである。

その著者によると乱世の雄タイプの官僚は10パーセントもいないという。

それは同感だ。

昔から日本人は農耕民族、欧米人は狩猟民族といわれている。

農耕民族は食料を貯蔵するが、狩猟民族にそういう生活習慣はない。

その日その日の食料を得るために狩りをし、もし獲物が獲れなかったら、その集団全員がとたんに飢餓の危機に直面することになる。

こういう宿命の狩猟民族は、必ず乱世の雄タイプをリーダーに選ぶ。

しかもそのリーダーは知力だけでなく、体力・気力ともに優れていなければならない。

農耕民族が調整力に秀でた長老タイプをリーダーに選ぶのとは、大きく違う。

しかし、今は有事だ。

乱世の雄タイプの政治家や官僚でなければこれを乗り越えることはできないだろう。

2020年3月10日 (火)

マネーロンダリング入門/橘玲

Photo_20200305064401

 マネーロンダリングの王様は、昔も今も現金のハンドキャリーである。高度情報化社会に意外に思うかもしれないが、これは不思議でもなんでもない。SWIFTの例にあるように、コンピュータを利用した資金のやり取りは、データさえ手に入れば送金経路を簡単に追跡できる。技術が進歩すればするほど、匿名性を保証された現金の価値は高まるのだ。

マネーロンダリング、日本語に訳せば資金洗浄。

タックスヘイヴンやオフショアと呼ばれる国や地域に存在する複数の金融機関を利用するなどして、違法な手段で得た収益を隠匿する行為。

麻薬・武器密売・人身売買など「人道にもとる」犯罪にかかわる資金が「マネロン」の主な対象となる。

法的には脱税資金の隠匿はマネーロンダリングに含まれないが、広義には所得隠しなど裏金にかかわる取引を総称することもある。

そしてマネーロンダリングの主役は昔も今もスイスの金融機関だ。

スイス系の金融機関が、競争の激しい富裕層ビジネスのなかでこれまで優位を保つことができた理由は、その守秘性にある。

スイスの金融機関の守秘性の象徴が1934年に制定された「スイス銀行法」だ。

同法で「その職務もしくは職責上知りえた秘密を漏らした者、あるいは秘密を漏らすよう他人に教唆した者」に対し、懲役刑を含む刑事罰を科すと定めた。

この条文には例外規定がないため、スイスの金融機関はどのような場合でも第三者に顧客情報を開示する必要がなかった。

こうした過度の守秘性はスイスの金融業を発展させる原動力となる一方、国際麻薬組織の資金洗浄に使われるなど犯罪の温床ともなり、60年代から70年代にかけてさまざまなスキャンダルを引き起こすことになった。

スイスがEUに加盟しないのは、租税情報を他国と交換するようになれば金融立国としての基盤が崩壊することをよく知っているからである。

そして驚くことにスイスには電子マネーが一般化した今の時代でもお金は現金で持ち込まれる。

スイスには現金や有価証券の持ち込み制限はいっさいない。

積荷に堂々と「CASH」と記載しても税関職員から何一つ質問されない。

こうしてスイスには、今日も世界中から莫大な額の現金が運び込まれている。

そういえばスイスに現金を持ち込むシーンが映画には何度も登場する。

「あぁ、あれはそういう意味だったんだ」と妙に腹落ちした。

2020年3月 9日 (月)

ロジカル・プレゼンテーション/高田貴久

Photo_20200304064501

 プレゼンを成功させるための秘訣は話術の善し悪しではない。事前準備がどれだけしっかりとできていて、どれだけ自分の頭のなかが整理されているか。言い換えれば「何をポイントとして相手に伝えるべきか」の見きわめがどれだけできているかが鍵なのだ。

ほぼすべての人間が、ビジネスや学生生活、家庭生活などのあらゆるシーンで「提案しなければならない」局面に毎日のように立たされている。

提案力のある人は自分の思惑通りに事を進められる場合が多いが、提案力のない人は他人に押し切られてしまう。

自分の意見が通らず、結果として損をすることも少なくない。

「提案力があること」は、すべての人に必要不可欠な基本能力といえる。

「提案力」をつけるためには、提案が通らないことを前提として発想すること。

そうすれば、自分が何を努力すればよいかという視点で前向きに物事を発想するようになる

自己の能力に磨きをかける原動力となる。

更に、言いたいことを紙にまとめるという作業をすることも大事。

これは、単に資料を作成するという意味ではない。

紙に書くことによって、じつは自分の頭のなかを整理し、矛盾を解決し、的確に物事を考えるようになる。

うまく紙に落とせるまで、考えに考え抜くことによって、自らの頭は鍛えられる。 

「うまく話せない」のは、「そもそも何を話すべきかが分かっていない」ことが原因だからだ。

本書は、その「何を話せばよいのか?」「どのような手順で話せばよいのか?」の疑問に答えてくれる。

本書を参考にプレゼン資料を作ってもよいのではないだろうか。

2020年3月 8日 (日)

「ピラミッド構造」で考える技術/中村俊介

Photo_20200303061301

【問題】「イチローのすごさ」について、わかりやすく簡潔に説明してください。口頭で30秒程度、文字数にすると200字程度です。ここでは口頭でブツブツつぶやいていただければ結構です。

上記の問題に対しての模範解答は次の通り。

イチロー選手のすごさについて、スポーツ選手に求められる「心・技・体」の3つの観点からお話ししたいと思います。

まずは「心」についてですが、たくさんの名言を残していますし、何よりオフの過ごし方まで徹底したストイックな姿勢が素晴らしいと思います。

次に「技」ですが、9年連続200本安打を続ける打撃技術と、8年連続30盗塁を果たしている走塁技術はいずれも歴史上の名プレーヤーの中でも特筆すべき素晴らしい技術といえます。

最後に「体」についてですが、強肩に代表される高い筋力と柔軟性を兼ね備えた素晴らしい身体能力を持っているそうです。

イチローのすごさというのは、「心・技・体」の全てを高いレベルで兼ね備えているということなのでしょう。

と、このようになる。

特に「心・技・体」という括りでピラミッド構造で話しているので、聞いていてわかりやすい。

上記解答は次の手順でまとめられている。

(1)「挙げる」

イチローのすごさを表す事実をたくさん挙げてみる。


(2)「くくる」

それらの事実を似たもの同士で3つくらいにくくれないかを考える(今回であれば「心・技・体」)

(3)「一言で言う」

くくった情報から「一言で言えること」を考える。

(4)「結論を導く」

(1)~(3)を繰り返し、全体でひとつの結論を導く。

といった手順だ。

これらの手順を踏まえて語ることによって、わかりやすく、説得力を持つことができる。

シンプルなやり方なので、実践してみたい。

2020年3月 7日 (土)

漫才入門/元祖爆笑王

Photo_20200302085001

 今まで交通事故を見ても、「あー事故ってるわ」って言うだけで素通りしていた人は、これから現場を見てみてください。現場を見て言い合っている人たちの会話を聞いて、そこから笑いが絶対できるはずです。ケンカしている会話をよく聞くと、面白いことが絶対に発生しているはずです。

本書はプロの現役放送作家が、専門学校東京アナウンス学院・芸能バラエティ科にて行った特別授業を完全収録したもの。

その中でネタ作りについて語っている。

漫才にとってネタが命だ。

ではどうすればよいネタが取れるのか?

何に対しても好奇心を旺盛に持って、現場に行くという習性を付けておくことだという。

そうするとネタは作れる。

アンテナを張っていなければ、漫才は作れない。

アンテナとは何か?

漫才というものは、その場で起きたことをすぐにネタにしなきゃいけない。

そのためには、 時事ネタを常にキャッチする 必要がある。

週刊誌、新聞、ニュース番組、ネット……情報源はいっぱいある。

どれでもいから、必ず一日に一回は見ること。

つまり、どういう人が漫才を作りやすいかというと、引き出しの多い人。

政治、経済、スポーツ、グルメ、趣味……何でもいい。

そういった 知識が詰まっていれば詰まっているほどネタは作りやすい。

それが漫才の素になっていくというのである。

でも、これ、ビジネスマンにも共通することではないだろうか。

ネタは新鮮さが命だ。

ビジネスマンにその感覚がどの位あるのだろうか。

2020年3月 6日 (金)

見抜く経済学/渡邉哲也

Photo_20200301093101

 原因と過程を考えることによって、今起こっている「現実(=結果)」の先にある「未来」を予測できるようになります。これこそが、「経済の本当の姿を見抜く」ということなのです。

物事には原因があり、過程があって、結果が生まれる。

今、目の前にある現実は、結果だ。

その結果が生じるまでには、原因と過程が存在するはず。

ということは、未来に起こる現実は、今とこれからの過程によって作られるということでもある。

歴史にIfはない、という言葉がある。

「もしあのとき、別の選択をしていれば……」と思うことは誰にでもある。

ただ、たとえ異なった選択をしていたとしても、明るい未来が待っていたかどうかはわらない。

そもそも過去を振り返っても、現在を変えることなどできはしない。

もし過去を振り返るなら、そのとき何が原因となってそうした選択をしたかということを考えることだ。

そこで見出したことは、きっと将来を変える手助けとなるだろう。

大事なことはこのような視点で過去、現在、未来をみることであろう。

2020年3月 5日 (木)

「高倉健」という生き方/谷充代

Photo_20200229092701

 どの映画でも言えることは、どんな役をこなしても、その役以上に高倉健という人が存在するということです。言いかえれば、それは代わりのいない役者だということです。私は、俳優には、役になりきろうと自分をそこへ近づけていく人と、逆に役を自分のほうへ引っ張り込む二つのタイプがあると思います。しかし、健さんはそのどちらでもなく、独特です。役のほうから高倉健という人にすり寄ってくる。どの映画でも役を超えて高倉健という人が存在すると感じさせる所以です。あるいは常に「男」が存在するといったほうがいいかもしれない。多くの人が、健さんにそれを強く感じている。

不器用で寡黙にして義理と人情に厚い。

高倉健にはそんなイメージがある。

30年間、高倉健を取材したという著者。

そこから見えるのは、映画の中の高倉健と、そこから離れた高倉健との間にほとんどギャップがないということ。

器用な役者ではない。

でも、なぜか見るものに強烈な印象を与える。

映画の中でどんな役を演じても、その役柄より高倉健の印象が強く残る。

独特な存在感。

もうこんな役者、日本には現れないだろう。

稀有な役者、日本映画の財産だと思う。

2020年3月 4日 (水)

3択式MBAドリル/和田水府

Mba

 多角化における最近の成功事例として富士フイルムがあります。社会がデジタルカメラ時代へと急速に変化する中、富士写真フイルム(当時)は化粧品や医療機器など、長年培ってきた技術を生かした多角化を次々と進めました。2006年には「富士写真フイルム」から「富士フイルム」へ社名変更までしました。今では写真関連の事業は約15%(2011年度)しかありません。

本書は、トヨタや資生堂や富士フイルムといった有名企業35社の事例をもとにした3択式クイズとその解説で構成されている。

3択クイズを解きながら読み進めていくうちに、MBAの基本知識が身につくようになっている。

特に、本当にあった事例なので、具体的にビジネス現場でどう使えばいいのかのヒントが得られる。

しかし、演繹法や帰納法、MECEやフレームワークといった思考法を知ることも大切だが、大事なことは何かを徹底的に考えるということではないだろうか。

それを前提に本書を読むならば、有益な本であることは確かだと思う。

2020年3月 3日 (火)

1枚シートであなたの会社が儲かる!/河辺よしろう

Photo_20200227082001

「あなたは、自分の会社のことを『商品』で覚えてもらいたいですか。『地域』のなかで“○○ならこの会社”と認知してもらえればいいのですか?それとも、特定の『客層・業界』にあなたの会社のファンを多く作りたいのですか?」

日本にある会社のうち、98%は従業員100人未満の中小企業であり、従業員5人未満で4割、同じく10人未満で6割を超える。

日本はまさに、中小企業大国といえる。

その中小企業が是非とも知っておきたいのが弱者の戦略といわれるランチェスター戦略だ。

その中核をなす考え方は「分散して攻めるよりも、接近戦で1点に集中して攻めるほうが勝つ」というもの。

つまり、「商品」「地域」「客層・業界」のうち、どこに力を入れるのかを決めてかかりましょう、ということ。 

「商品」とは、どんな商品を販売するのか、

「地域」とは、どこで販売するのか、

「客層・業界」とは、どんな人に購入してほしいのか、誰に向けて販売するのか、ということ。

このようにして戦うべき領域をできるだけ小さくすることによって、その領域のナンバー1を目指す。

ランチェスター戦略で目指すナンバー1は、市場占有率で26.1%以上を確保していることが1つの目安になっている。

小さな会社の身の丈に合った戦略ではないだろうか。

2020年3月 2日 (月)

儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書/川上昌直

Photo_20200226083001

 本当の「儲け」中心主義とは、言い換えるなら「顧客中心主義」であるべきなのです。お客様にどんな価値を提案し、提供するのかという目線と、いかに利益を収穫するのかという目線をクルマの両輪のようにバランスよくもつことがビジネスの神髄です。

ビジネスモデルとは、「顧客を満足させながら同時に利益を生む仕組み」

シンプルに言えば「儲ける仕組み」のこと。

本書では、「ロジック」に沿って「9つの質問」に答えることで、「登場人物」を設定し、それらの「つながり」を相関図として示し、最終的に「儲ける仕組み」をつくり上げていただく手法を紹介している。

9つの質問とは

①どんな用事を抱えている人をお客様にするのか?

②解決策として何を提示できるのか?

③どのように提案するか?

④誰から儲けるのか?

⑤何で儲けるのか?

⑥どのようなタイミングで儲けるのか?

⑦どのような手順でやるのか?

⑧手順の中で何が得意なのか?

⑨誰と組むか?

以上である。

そして、単に「9つの質問」に対して答えを埋めるだけでは不十分で、それらすべての答えが、「つながっている」ということも大切なポイント。

本書にはその事例がいくつも紹介されている。

よくできたフレームワークなので、自分のビジネスに当てはめてみるとよいのではないだろうか。

2020年3月 1日 (日)

スタートアップ!/リードホフマン、ベンカスノーカ

Photo_20200225064301

 人はみな起業家である。洞窟生活をしていた時代には、自分で食べ物を見つけて飢えをしのいでいたのだから、言うなら全員が自営業だったわけだ。人類の歴史はそこから始まった。文明が発展するにつれて、このような暮らしは失われていった。わたしたちは「労働者」になった。この呼称をあてがわれたからだ。そして、自分たちが起業家であることを忘れてしまった
――小口金融のパイオニア、ノーベル賞受賞者 ムハマド・ユヌス

本書のメッセージは「人はみな起業家である」ということ。

今は、あらゆる企業、あらゆる産業、あらゆる都市が危機に脅かされている。

そして、すべての個人、すべての仕事人生も、危機に脅かされている。 

仕事をしていくうえで危機に対処するには、自分の内にある起業家としての本能を再発見することだ。

新しい種類の仕事人生を切り開かなくてはいけない。

どんな種類の仕事をしていようが、いまでは起業家としての自覚を持つ必要がある。

起業家は、視界不良、変化、制約と真正面から向き合う。

自分の持つ資産や大志、市場環境を見極めて、競争するうえでの強みを築く。

融通性があって反復の利くプランを立てる。

私たちはみんな、いわば未完成品なのだ。

くる日もくる日も、もっと学び、行動し、人間としての幅を広げ、成長するための機会を探していく。

自分の仕事人生を「永遠のベータ版」と位置づけておことだ。

そうすれば、自分には欠点があり、自力でさらなる向上を目指す余地があり、順応や進化が求められている、と意識せざるをえない。

本書の大切なメッセージのひとつは、まわりの人々も、世の中も変化しているから、状況に応じて手法や作戦を進化させなくてはいけないということだ。

だから、人脈づくりをし、技能の向上に取りかかり、賢くリスクをとることだ。

そして、何より、ほかの人と違う自分ならではのキャリアプランを立てることだ。

その意味でも「永遠のベータ版」という意識を持ち続けることは大切だと思う。

« 2020年2月 | トップページ | 2020年4月 »

2020年8月
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31          
フォト

井上労務管理事務所

無料ブログはココログ