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2020年3月26日 (木)

ストラテジック・イノベーション/ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル

Photo_20200321061301  戦略的実験事業を率いる際には、緻密な予想は禁物だ。直近のことだけに集中し、遠い将来の売上げ予測はメド程度にとどめるべきだ。事業計画が不確かな仮定に則っているものと認め、それに従って行動しなければならない。


イノベーションには、主に次の四つの種類がある。

第1に、継続的プロセス改善

仕事のやり方に少しずつ細やかな改良を積み重ねていくこと。

第2に、プロセス革新

プロセス革新も既存の事業プロセスを改革するものだが、画期的な技術の導入によって飛躍的な生産性向上を伴う点が違う。

第3に、製品やサービスのイノベーション

ビジネスモデルはこれまでどおりだが、創造的な新しいアイデアであるもの。

第4に、戦略的イノベーション

事業プロセスや製品のイノベーションを伴う場合も、そうでない場合もあるが、新しいビジネスモデルは必ず伴う。

戦略に革新性があれば、たとえ商品やサービスが従来と大きく違わなくても成功することはできる。

本書でもっぱら戦略的イノベーションを扱っている。

いまや、企業の長期的な存続がかつてないほどこの点にかかっている。

いち早く戦略的イノベーションを習得した企業は、持続的な成長や、競争の条件を書き換えて競合他社を圧倒するため、投資家に好感される。

しかし、大半の企業は、成長の壁にぶつかり、収益が明らかに悪化するまで、既存のビジネスモデルに安住する。

本書の意義は、イノベーションの実行に的を絞ったところにある。

どんなにいいアイデアがあっても、それを実行できなければ絵に描いた餅だ。

ただでさえ成功が困難なイノベーション。

本書のやり方に従ってもうまく進むとは限らない。

しかし、それでもやらなければ、変わらなければ未来はないということではないだろうか。

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